What to do when you don't trust in your team

WANDA T. WALLACE, DAVID CREELMAN | 12:00 PM 30 SEP, 2015

HBR STAFF

Do you trust the people on your team? It’s an uncomfortable question to ask, because as good leaders, we work hard to create a supportive environment and earn the trust of the people who report to us. But what if you don’t trust them? Again, as a good leader, you’d have to be able to have an open and honest conversation with that direct report, with plenty of constructive feedback, to try to get that person to change their behavior, right? No, not always. The problem could be more about you.

In our executive coaching work, we’ve discovered some patterns when it comes to this problem– and almost always these patterns have more to do with the leader’s own perceptions of what’s going on than with the team’s actual behaviors. Here are the most common triggers of distrust, and what you can do to work through these issues on your team.

Mismatched Signals

One reason why might you feel uncomfortable, at a gut level, with one of your employees is because of mismatched signals. That gut feeling is driven by various factors and how each of us reacts to those. For example, when someone makes a warm personal disclosure, it often increases the feeling of trust—at least for some people. There are many, many such indicators; here’s a list of some of the most common:

• Personal disclosure. A warm sharing of personal feelings and experiences.
• Vulnerability. A willingness to share mistakes, doubts, fears.
• Loyalty. Demonstrating commitment to the organization and individual people.
• Inclusive. Including others for input or decision-making.
• Appreciative. Willing to acknowledge and praise other’s contributions.
• Open. Easily exploring new ideas and new approaches.
• Affinity. Having a good bit in common with someone else, sharing similar experiences and interests.

The problem is that the indicators that matter to one person may not matter to someone else. If one of your direct reports shows vulnerability in an attempt to built your trust it might work or it might leave you wondering why they have so many doubts and fears. They are trying to build trust but achieving the opposite. Equally, being inclusive by soliciting opinions can be seen by some as building trust, but for others it signals a lack of ideas or a lack of confidence.

It becomes hard to trust your team when the signals being sent are not the ones that matter to you. And of course the reverse holds—you will have a hard time getting the team to trust you if you send the wrong signals for them.

Crossed signals are a barrier and as a leader you can break down that barrier by learning to frame your team members’ actions in terms of what they intend, not your gut reaction to what they do. If you are not particularly comfortable with personal disclosures from your staff, step back and recognize, “This person is trying to build a closer relationship; it’s not my style but I respect what they are trying to do.”

Another way to get past mismatched signals is to be more transparent with your team. One new leader explained to his team that he did not share a lot of personal information—so they should know that if they asked him personal questions, he would probably just avoid answering them. His disclosure helped the team. While they still prefer to use personal information to build trust, at least they were not interpreting his lack of disclosure as a signal that he disliked them.

Mismatched working styles

Mismatched working style is another reason you may not trust your team. Suppose that as a leader you are more comfortable with the detail—you draw conclusions based on the detail, and you like to question the detail. People who have a similar style will have more affinity with you—they will be easier for you to trust. Now, suppose one of your team prefers to engage with you conceptually about a project that’s been entrusted to them. They’ll talk in terms of broad concepts and general principles. You need the details of what is going on. They are trying to show that they know what they are doing. Instead they are just being annoying.

For this kind of mismatch, reframing the person’s action in terms of good intention won’t help much. Again, transparency can help. Explain your preference, help the person understand what you want and why. If they know you want details not the overview (or vice versa) they are more likely to do what they need to earn your trust.

Unfortunately, it’s quite common for managers to work hard at dropping all kinds of hints about what is annoying them only to find that the person blithely carries on with no change. The trouble is that the hints, code words, and vague suggestions are just not understood. When you say, “You tend to be too conceptual in your presentations” it is not entirely clear to them what that means; they might not even clue into the fact that you are making a serious criticism. Even if they do clue in, they may have no idea what to do differently.

Here’s the solution. Feedback needs to be very specific and very behavioral if you want it to work. For example, instead of saying “You focus too much on the big picture” say “I want you to know the key numbers off the top of your head” or “I don’t want you telling me only the conclusion of your analysis, I want you to walk me through the spreadsheet line by line.” Instead of saying “You need to work on engaging stakeholders” say “I recommend you to fly to New York and take him to lunch.”

Critical Tasks

Another reason you may not trust one of your team members is because the work really matters to you, you are an expert, and you are just not sure anyone else can do it properly. You know you can do the work faster and more accurately. You may trust the team in some ways, just not their capability to do the work adequately.

The other end of this expertise spectrum is when the work really matters but you don’t have experience in the area and are anxious that you can’t assess their work. Their assurances that “everything’s on track” or “don’t worry, this kind of problem always happen” aren’t enough for you to trust the end result will be good enough.

How do you handle this lingering doubt that your people will deliver without making a futile attempt to micromanage every project? The key is to explicitly identify the factors and metrics that will tell you if the project is on track. For example, is the project hitting its milestones? If yes and you feel the milestones are well planned, then you can trust the team to continue. Or, does what your team tell you about the project jive with what other people in the organization are telling you? The metrics to track vary by project.

There is one additional tip for learning to trust that your team is on track. Sit in on one of your direct report’s team meetings. Is there a two-way discussion or does your employee’s team sit silently through a lecture? Good open communication is a powerful signal that the work is likely to be on track; lack of communication is a warning that your lack of trust may be well founded.

Most of us think about trust as a black and white decision. We trust you or we don’t. In business relationships, trust is rarely so clear cut. I may trust your expertise on a particular topic but not your judgment on hiring or communicating a message to my stakeholders. Rather than black or white, a better approach is to think of trust more like a barometer. Trust goes up and down depending on the circumstances, the task at hand, the political landscape, your sense of security on the issue, and the nature of the relationship. In this way, you think of how to increase trust not necessarily getting to 100% trust. Our natural tendency is to base trust on gut reactions and that’s not good enough to be an effective manager. It’s not that gut reactions don’t matter, but leaders need to be a lot more analytical in how they learn to trust their team. You can’t get rid of all the people whom you don’t fully trust, so you need to get better at identifying and fixing the things that stand in the way of trust.

Dr. Wanda Wallace is President and CEO of Leadership Forum, Inc., and author of Reaching the Top: Factors that Impact the Careers and Retention of Senior Women Leaders. Follow her on Twitter @AskWanda. 

David Creelman is CEO of Creelman Research.  He researches and writes about human capital management.

¿Cómo elegir a tu pareja de toda la vida?

Muchas personas me han preguntado en diferentes épocas de mi vida como lograr casarse con la persona adecuada. Pues me he encontrado con este magnífico artículo que te quiero compartir y espero te sea maravillosamente útil, máxime en nuestra sociedad contemporánea en donde los jóvenes no encuentran en el matrimonio un proyecto de vida valioso. Disfrútalo.

1- Elige a alguien como si fueras ciego. Cierra los ojos y observa qué puedes sentir de esa persona, de su gentileza, su lealtad, su comprensión, su devoción, su habilidad para ocuparse de ti, su habilidad para cuidar de sí mismo como un ser independiente. En nuestra cultura nos basamos mucho en lo que vemos con nuestros ojos externos. Pero cuando miramos al objeto de nuestro amor, es mucho más importante lo que vemos con los ojos cerrados.

2- Elige a alguien que tenga la habilidad de aprender. Si hay algo que verdaderamente hace diferencia entre un amante para toda la vida y uno fugaz, es una persona que tenga la habilidad de aprender. Dice el refrán “el ignorante es poco tolerante”. Aquellos que no pueden aprender cosas nuevas, ver las cosas a la luz de lo nuevo, ser curiosos acerca del mundo y de cómo funcionan las cosas o las personas, a menudo se cierran y dicen. “No, esto tiene que ser así, de este modo” y para una relación de toda la vida es mejor estar con alguien que se abra y se cierre aprendiendo y evolucionando.

3- Elige a alguien que quiera ser como tú, fuerte y sensible a la vez. Para no confundir el significado de estas palabras, no relacionarlas con la rigidez y la fragilidad. La fuerza en el sentido en que es fuerte un árbol: pueden soplar fuertes vientos pero se sostendrá porque es flexible y se moverá para adelante y para atrás con el viento. Y en cuando a la sensibilidad, estoy hablando de ver, estar alerta a las cosas que están alrededor de uno. Algunas personas pueden necesitar una pequeña ayuda en esto, pero a menudo en algún lugar profundo en su mente, o en su corazón, ya están despiertos y alerta a todas estas cosas, si bien no saben cómo articularlas. Y es por eso que el número 2 es tan importante: la habilidad para aprender. Puedes tener todas las posibilidades, todas las potencialidades del mundo para ser amable, amoroso, devoto, bueno y el mejor amante conocido del género humano pero si no puedes aprender a desarrollar ese potencial. ¡Entonces no sirve de nada!

4- Elige a alguien que cuando lo hieras, sienta dolor y te lo muestre. Y viceversa… elige a alguien que cuando te hiera, vea tu dolor y lo registre. Esto es muy importante. Hay muchos modos en que la gente muestra el dolor. A veces reclamando es una de las cosas que hacen las personas más extrovertidas. Reclaman, se vuelven locos… pero es su propia expresión de dolor. Lo peor es cuando le haces a tu compañero algo que no es amable, o que es impensado y él no muestra reacción. Como si no se permitiera a sí mismo mostrarse verdaderamente humano en tu presencia. Pasamos por muchas relaciones o unas cuantas, antes de encontrar a alguien con quien querríamos pasar nuestra vida. Sentimos las heridas en tantas relaciones que empezaban con grandes esperanzas pero que terminaban con fallas y accidentes. Por otro lado, te vas a encontrar con otro que no está intacto, que también está herido de algún modo. Como resultado de esto es que la habilidad de tu compañero de mostrar su dolor es tan importante como su habilidad para percibir tu dolor. ¡Es muy importante! Porque por naturaleza de las relaciones hay momentos de tensión en que presionamos o hicimos algo que lastimó al otro y esto no puede ser evitado completamente, pero no debe ser la misma herida una y otra vez. La gente tiene que aprender cada vez. Puede que alguien haya acumulado enojo y sufrimiento, heridas de los amantes anteriores, y haya adquirido así la habilidad de herir al nuevo amante y hasta ser desbordado por el deseo de herirlo. Entonces debe ser capaz de parar, de detenerse cuando ve el dolor en la otra persona.

5- Elige a una persona que tenga una vida interior. Trabajando, dibujando, escribiendo, a través de la meditación, la religión, algo que ame. Elige a una persona que esté en viaje y te vea como a un compañero de camino, un compañero de viaje. La habilidad para estar completamente con el otro y al mismo tiempo enteramente separado es muy importante. Las relaciones son cíclicas y hay momentos para estar muy cerca el uno del otro y otros momentos para apartarse.

6- Elige a alguien que tenga pasiones similares a las tuyas en la vida. Una relación construye una memoria. Estas memorias, lo compartido, son el “pegamento” que une la relación por el placer que significa recordar buenos tiempos juntos, pero también los tiempos duros. Si no hay nada que verdaderamente disfruten juntos, es muy difícil pasar estos tiempos con el otro. Aun cuando cada uno pueda ser muy distinto del otro y hacer cosas muy diferentes, tiene que haber algo, algo tan simple como descansar juntos en un sillón o secarse juntos el pelo al sol, o dar vuelta a la manzana cada noche, o cualquier cosa de estas muy simple.

7- Elige a alguien que tenga valores similares. En cuanto a tener hijos, al nacimiento de los niños, la familia, roles de hombres y mujeres y las ideas acerca del dinero y la religión. Tal vez todas estas cosas juntas son el ideal y no las puedas encontrar todas, sobre todo al principio de la relación, pero puedes tener esto en cuenta. Elegir a alguien que tenga valores similares tiene que ver con disminuir las fricciones en la relación y estas cosas deben sintonizarse si hay verdadero compromiso. Esta sintonía debe darse también en un nivel pragmático y cuando se da en estos niveles prácticos es más fácil que pueda darse en otros niveles más sutiles.

8- Elige a alguien compasivo, a alguien que sea capaz de escuchar, a alguien que te dé tiempo. Particularmente si eres una persona impulsiva, al tener un compañero que no sea tan impulsivo como tú, eventualmente hallarás cierta lentitud que será buena para ti. También alguien que sea un poco lento, al estar con un compañero que sea bien distinto se acelerará un poco. Y podrán después de un tiempo hallar un ritmo propio de la relación. A veces las personas tienen que estar ocho o nueve años hasta tener este ritmo completamente desarrollado. Lleva tiempo construir un milagro… no un milagro porque estén juntos sino por la fuerza que hay en el centro de una relación por la profunda guía del amor.

9- Elige a alguien que se pueda reír de sí mismo. Poder hacer un chiste y reír de la situación y de sí mismo es muy importante. Pero supongamos que no tienes un compañero muy chistoso, elige a alguien que pueda parar una discusión y aprender a reírse de la situación (vuelve al punto 2, alguien que tenga habilidad para aprender)

10- Elige a alguien a quien puedas tolerarle las fallas y características. En los momentos de tensión y cansancio, las cosas que más te atraerían de un compañero, las cosas más encantadoras, serían las que después te volverían loca… Así que no pienses que podrías vivir con alguien que tiene cosas que realmente molesta a las otras personas y que para ti no son importantes porque él o ella las está haciendo y él o ella es tu amante. Hay algunas cosas que son intolerables en cualquier relación sea el matrimonio o las sociedades y los negocios. Tales como el alcoholismo, el abuso sexual, el juego, las actividades criminales, una persona que no dice la verdad, una persona que no te puede mirar a la cara, una persona por la que no podrías dar fe, una persona que puede hacer cualquier cosa por tapar sus errores. Todo eso sería construir una relación en un terreno inseguro.

11- Ser amigos y no-solo amantes. Y no es solo que digas “si yo sé lo que eso significa, significa que me guste y que lo ame” Significa más que eso y un modo de juzgarlo es pensar. ¿Harías por tu pareja lo que estás dispuesta a hacer por tu mejor amigo? ¿Estás dispuesta a escucharlo, estás dispuesta a hablar de las cosas de las que él tiene ganas de hablar, a prestar atención a los detalles de lo que dice o tiene ganas de hacer? Esto no significa que tengan que estar cuidándose el uno al otro siempre y para siempre, pero sobre ciertas bases y en algunos detalles por cierto que deben hacerlo. Entonces cuando pienses en lo que harías por tu mejor amigo y en lo que harías por tu amante, las cosas se aclararán para ti.

12- Elige a alguien que haga tu vida más grande y no más pequeña.

Ocho Lecciones de Frank Underwood que usted puede aplicar

Esta semana conversaba con un grupo de colegas acerca de los negocios en el mundo del crimen que arrojan beneficios mundiales a estas redes, superiores a 3 billones de dólares. De ninguna manera las mentes criminales podrían ser un paradigma a seguir en un mundo que clama por un sentido profundo de desarrollo de practicas éticas en todos los campos de acción del ser humano. Sin embargo, si hay enseñanzas importantes provenientes de estos genios del mal; un ejemplo que invito a analizar es el de Frank Underwood protagonista de la serie House of Cards.

Frank Underwood no es un simple villano. El es obstinado, disciplinado, con un alto nivel de autocontrol y cuida tanto de su reputación como de su propia vida; todo esto lo hace un hombre peligroso. De su actuar se puede aprender sobre qué no hacer, pero también qué replicar, porque aunque se trata de un político corrupto que está dispuesto a todo por el poder en la serie de Netflix House of Cards, hay varias habilidades que aplaudirle y que sirven en el trabajo. Ravi Freitas, del portal brasilero administradores.com.br hace un recuentode estas características.

1. Obstinación: Frank no desiste de lo que quiere. Desde muy temprana edad su sueño era ser presidente de los Estados Unidos, cargo al que llegó después de una mezcla de esfuerzo y crímenes.

2. Disciplina. no es sólo el foco lo que transforma a un político en una máquina para alcanzar objetivos, es el hecho de no dejar que nada lo interrumpa para llegar a donde llegó. 

3. Autocontrol. explotar en el lugar de trabajo es algo que no se debe hacer, porque genera estrés en aquellos que trabajan a su alrededor y dará una mala imagen de usted. 

4. Trabajar en grupo. puede parecer extraño que una persona tan enfocada en sus propios objetivos y egoísta sepa trabajar en grupo, pero el hecho de saber lo que es mejor para él, lo hace necesitar trabajar con otras personas.

5. Planificación estratégica. Underwood no llegó hasta donde está por sólo suerte y voluntad, sino por planificar, nada de lo que él hace es puro instinto.

6. Liderazgo. Underwood llegó a despertar una lealtad en algunos de sus empleados más cercanos, que asustaba a los espectadores; porque entre sus habilidades se cuentan ser inteligente y capaz de sacar lo mejor de las personas. 

7. Reputación. Underwood comprende muy bien cuál es la importancia de tener una buena reputación. Y consigue mantenerla. Y para usted, que no es un político corrupto, es más fácil. Cuide su imagen personal. 

8. Descansar y relajarse. Descansar es una parte importante del personaje, porque el cansancio lo puede llevar a tomar malas decisiones debido a la falta de capacidad cognitiva.

Los quiero invitar a analizar en detalle a estos personajes y extractar los más convenientes aprendizajes en un ambiente de debate, que enriquezca nuestro actuar diario y nos permita hacer de nosotros mejores seres humanos.

¿EMPRESARIO O EMPLEADO?

Los empleados son el recurso orientado. Los empresarios son orientados hacia la oportunidad. Es buen momento para compartir este valioso artículo que me llegó.

Seguramente ha habido momentos de angustia en tu trabajo en los que te dices: ¡Cuánto me gustaría ser mi propio jefe! Muchos profesionales que sueñan con un ascenso o con ser jefes algún día, en algún momento se sorprenden pensando en emprender y dedicarse a lo que más les apasiona. ¿Cuántos lo logran? En realidad el 90% lo deja en una hermosa idea. He aquí la diferencia entre empleados y emprendedores. 

Para Keith Cameron Smith, empresario, coach y autor de libros como “El espíritu millonario” y “Las diez principales diferencias entre los millonarios y la clase media”, asegura en su nueva publicación “Las 10 diferencias entre empleados y emprendedores” que no hay manera de conseguir lo que uno más quiere, que trabajar en ello. 

“Definitivamente no te convertirás en un empresario exitoso si  te quejas o si tratas de justificar el por qué no salieron las cosas (…) debes moverte hacia adelante, hacia el futuro que deseas. Culpar, quejarse y tratar de justificarte te mantiene atascado en el pasado”, indica el autor. 

Pero, ¿cómo empezar a ser diferentes? La respuesta es sencilla, con diez factores diferenciadores: 

1. Los emprendedores se educan más de lo que se entretienen

No sólo hablamos de tener carrera, especialidad, maestría o doctorado, hablamos de obtener lo que más se valora dentro del mercado: la experiencia. Muchos pensarán que este punto es un poco drástico o radical. Pero no se trata de pasar jornadas 24/7 en el trabajo sin salir a divertirte, simplemente es que para los empleados es más sencillo salir a “la fiesta del amigo” que sentarte a actualizar tus pendientes, inscribirte al curso que tanto te hace falta o comenzar el proyecto personal que siempre has deseado. ¡Piénsalo bien, es el primer paso!

2. Los emprendedores tienen una poderosa perspectiva del fracaso

Es definitivo, el fracaso será parte de la vida de cualquier profesional, pero ese no es el problema, éste radica en la percepción, y cuando hablamos de fracasos, sólo existe una: tomarlo de manera positiva. Para Cameron Smith, el fracaso es sinónimo de retroalimentación, asegura que las lecciones más poderosas pueden conseguirse a través de éste y que las mejores ideas pueden surgir una vez que se toca el suelo. Así que tranquilo si te has tropezado, siempre hay momento para levantarse, mirar a tu alrededor y continuar caminando, recuerda, es cuestión de percepción. 

3. Los emprendedores encuentran soluciones, los empleadossolucionan problemas

Si el problema que solucionaste el trimestre pasado volvió a surgir, quiere decir que estás haciendo mal las cosas, encontrar soluciones momentáneas es como comprar cosas baratas: no duran mucho y siempre salen más caras. Cuida que la solución sea aplicable para toda ocasión, asegúrate de adelantarte a aquellos problemas que seguro serán un obstáculo y cuida en tener siempre un plan B, esto sí funciona. 

4. Los emprendedores saben poco de muchas cosas, los empleados saben mucho de pocas

“SODA: Simplificación, Organización, Delegación y Automatización. Éstas son cuatro de las muchas cosas sobre las que se debe saber poco para llegar a ser un emprendedor exitoso. El tiempo la energía y el dinero que inviertas en aprenderlas será poca cosa, pues te ayudarán a experimentar más exitosos y menos fracasos”, indica en el autor en su reciente publicación. 

5. Los emprendedores dan y reciben halagos y correcciones, los empleados no halagan y evitan ser corregidos

¿Alguna vez has escuchado la regla HCH? Halago, Corrección, Halago; podría sonar absurdo, cómo corregir y halagar al mismo tiempo, para Cameron esta regla puede ser la diferencia. No sólo se trata de corregir a quien mal hace las cosas, se trata de encontrar soluciones que puedan implementarse y que la persona comprenda y aprenda; cuando aplicas el HCH no sólo se refuerza el propósito, también se crean canales de confianza y comunicación con los empleados: ganar-ganar. 

6. Los emprendedores dicen: ‘hasta aquí con los pretextos’, los empleados dicen: ‘no es culpa mía’

¿Te suena familiar? Ya sea el compañero de trabajo, la máquina en la que trabajas todos los días, el ambiente, el dolor de cabeza, las malas instrucciones del jefe; cualquiera que se te ocurra, es un pretexto. Debes de comenzar a evitar dar largas y empezar a solucionar tus problemas de raíz, así que deja a un lado el por qué no y comienza a encontrar los motivos del por qué sí. 

7. Los emprendedores conforman riqueza, los empleadosganan dinero

Puede ser que tengas un puesto importante y que tu salario sea una envidia, pero si llegas al final de año y tu cuenta aún está en ceros, esto no está funcionando. Para el autor existe una diferencia entre hacer dinero y hacer que el dinero crezca. Tres palabras clave: ahorrar, invertir y generar dinero. ¡Piénsalo!

8. Los emprendedores vuelan con las águilas, los empleadospicotean con los pollos

Las relaciones laborales y personales influyen en cada decisión y acto que cometemos día con día. Para Cameron el deslindar la vida personal de lo profesional no es una opción, definitivamente es algo imposible. ¿Por qué la anotación? Porque si te juntas con aquellos que te distraen y no aportan, con aquellos que roban en lugar de dar o con aquellos que juzgan y no hacen, seguramente te convertirás en uno de ellos. Más vale ser selectivo y distinguirte, que ser influenciable y camuflajearte. 

9. Los emprendedores ven hacia el futuro, los empleados ven hacia el pasado

Pocos comprenden el poder de la visión, y es por ello que la mayoría son empleados y no emprendedores, indica Cameron. Esta regla es aplicada tanto en la vida profesional como en la personal, si lo que haces lo haces por hacer y no con un propósito que pueda atraer beneficios, es el primer error. “Los empresarios usan la visión para crear una aproximación equilibrada a la productividad. Equilibramos nuestro tiempo planeando el futuro y actuando en el presente”.

10. Los emprendedores asumen riesgos porque tienen fe, los empleados optan por la seguridad porque temen

¿Cuántas veces no has leído sobre tu circulo de confort? Se trata de salir, explorar, crecer y volver a hacerlo. Pensar en estar cómodo puede ser seguro en el momento, pero dañino para construir un futuro. Es tiempo de arriesgarse y creer en lo que haces, esto no sólo te ayudará a lograrlo, sino que seguro te llevará a mejores lugares. 

Y TU EN CUAL DE LOS DOS LADOS QUIERES ESTAR??

Siete cosas que hace un líder para liderar el cambio

Les comparto el siguiente artículo que me llegó acerca del liderazgo y el cambio.

Jack Zenger y Joseph Folkman, consultores en desarrollo del liderazgo presentan los resultados de su estudio sobre líderes y motivación para el cambio. Encontraron que son siete actitudes: inspirar a otros, notar los problemas, dar una meta clara, construir confianza, tener valor y hacer del cambio una prioridad. Señalan que las conductas más nocivas son el ser excesivamente amables y el dar constantes consejos, sugerencias y peticiones; esto en lugar de motivar irrita a las personas y tiende a producir el efecto contrario.

¿Alguna vez intentó cambiar la conducta de alguien en el trabajo? Puede ser extremadamente frustrante. Así, a menudo el esfuerzo produce un resultado opuesto: quiebre de la relación, disminuir el desempeño laboral, o causar que la persona se avergüence. Aun así, algunas formas de aproximarse son mejores que otras.

Se revisó una base de datos de 2,852 reportes directos de 559 líderes. Los reportes puntúan a los líderes sobre 49 conductas y también evalúan su efectividad para liderar el cambio, específicamente su habilidad para influir sobre otros en la dirección que la organización quiere. Luego se analizaron a aquellos que tuvieron los puntajes más altos y bajos sobre la habilidad de liderar el cambio, y se comparó con las otras conductas.

Se encontró que algunas conductas ayudaron menos en cambiar a otros. Se encontró que dos de ellas tenía casi nada de impacto, así nos da una guía útil sobre que no hacer:

Ser amable. Las personas amables terminaron últimas en el juego del cambio. Sería muy fácil cambiar a las personas si lo único que se necesitara fuese una relación positiva y cálida con otro. Pero, no es el caso.

Dar incesantes peticiones, sugerencias y consejos. Esto es llamado comúnmente, molestar. Para la mayoría de los que reciben, esto es muy molesto y solo sirve para irritarlo antes que cambiarlos.

Luego se analizaron las conductas que si se correlacionan con una habilidad excepcional para impulsar el cambio. Se encontraron siete que realmente ayudan a cambiar a las personas.

1. Inspirar a otros. Hay dos formas de aproximarse a otros cuando se trata de motivar a otra persona a que cambie. De manera amplia, puede etiquetarse como “Empujar” y “Jalar”. Algunas persona intuitivamente empujan a otras, diciéndoles que necesitan cambiar, dando frecuentes recordatorios y a veces siguiendo estos pasos con una advertencia sobre las consecuencias de lo que pasará si es que no cambian. Se ha visto que esta aproximación no funciona muy bien.

La alternativa es el enfoque jalar, que puede emplearse de diferentes maneras. Estas incluyen trabajando con los individuos para fijar una meta, explorar caminos alternativos para alcanzar un objetivo, y buscar las ideas de otros para encontrar los mejores métodos para avanzar. Este enfoque funciona bien cuando te empiezas a identificar con lo que la otra persona quiere alcanzar haciendo un vínculo entre la meta y lo que se propone. Los líderes inspiradores entienden la necesidad para hacer una conexión emocional con sus colegas. Ellos quieren provocar una sensación de deseo antes que de miedo.

2. Notar los problemas. Mucho de los consejos sobre gerencia se centran en la necesidad de que los individuos mejoren su capacidad para resolver problemas; pero hay un paso importante que viene antes.  Es la habilidad para reconocer problemas (para ver situaciones donde es necesario el cambio y anticipar problemas potenciales por adelantado.

Por ejemplo, en una compañía era común escuchar a las personas ser felicitadas por sus habilidades para gerenciar en crisis – rescatar proyectos al borde del fracaso, o entregar a tiempo un producto que estaba retrasado en su producción. Una nueva gerente reconoció este patrón como un problema serio. Ella lo vio no como un signo de trabajo duro, pero como un síntoma de un proceso roto.

3. Dar una meta clara. El granjero que intenta arar surcos rectos, elige un punto en la distancia y luego apunta en esa dirección. Las iniciativas de cambio funcionan mejor cuando todos miran hacia la misma meta. Así, las discusiones más productivas sobre cómo se propone cualquier cambio son aquellas que empiezan con una estrategia que sirva.

4. Reta a las formas de interactuar comunes. Los esfuerzos de cambios requieren a menudo de líderes que reten a las formas usuales de interactuar y encuentren formas de maniobrar alrededor de viejas prácticas y políticas – incluso de las vacas sagradas. Los líderes que son buenos en impulsar el cambio retaran incluso las letras que parece están escritas en piedra.

5. Construir confianza en su propio juicio. Esto es sobre mejorar el propio juicio, y mejorar las percepciones de otros sobre el mismo. Los buenos líderes toman decisiones cuidadosamente después de recolectar los datos de múltiples fuentes y buscar opiniones de aquellos que saben tendrá una visión diferente. Ellos reconocen que preguntar por el consejo de otros es evidencia de su fuerza y confianza, no un signo de debilidad. Porque su habilidad para construir la confianza en las decisiones que tome para cambiar la organización son muy altas. Si otros no confían en su juicio, será difícil hacer que cambien de la forma que quieres.

6. Tener valor. Aristóteles dijo: “Nunca harás nada en este mundo sin valor. Es la mejor cualidad luego del honor”. Cada iniciativa que hagas como líder, cada nueva contratación, cada cambio en el proceso de implementación, cada idea de un nuevo producto, cada reorganización que se implemente, cada discurso que entregue, cada conversación en la que sea difícil dar una retroalimentación a un colega, y cada inversión en una nueva pieza de equipo requiere valor. La necesidad del valor cubre diferentes aspectos. Algunas veces se escucha a las personas decir: “No estoy cómodo haciendo esto”. Nuestra observación es que una gran parte de lo que hacen los líderes y especialmente los que demanda cambios, demandan la voluntad para vivir en la incomodidad.

7. Hacer del cambio una prioridad importante. Una de las leyes de Newton de Termodinámica es que un cuerpo que permanece en reposo tiende a permanecer en reposo. Volverse lento, para y descansar no requiere esfuerzo, puede pasar naturalmente. Mucho de los cambios en el esfuerzo no eran exitosos porque se convierte en una de cien prioridades. Para hacer un esfuerzo de cambio exitoso, necesita limpiar las prioridades que compiten por ser la número uno. Los líderes que hacen esto tienen un enfoque diario para el cambio, llevan cuenta de su progreso y cuidadosamente motivan a otros.

Convertirse en una persona que motiva el cambio beneficiará cada aspecto de tu vida, en la casa y en el trabajo. Incluso te ayudará a cambiar a ti mismo

LA ESENCIA DEL COACHING Y EL LÍDER PERSONALMENTE SEGURO

Si uno busca en google académico la palabra coaching se encuentra fácilmente con 775 mil registros que de alguna manera están relacionados con la pregunta ¿cómo mejorar el rendimiento de las personas? No pretendo en este artículo profundizar en este tema. Hoy ser "coach" es algo "in", los consultores han encontrado aquí una mina de oro que han venido explotando maravillosamente bien. De algo estoy seguro frente al coaching, y es que para lograr mejorar el rendimiento de las personas es absolutamente insuficiente contratar a un consultor externo "coach" para que nos diga lo que debemos ser.

Parafraseando a John Maxwell podríamos decir que un "coach" es un promotor de líderes, y el liderazgo no se compra en una consultoría. En otras palabras, si usted como empresario promueve líderes, usted es un "coach". ¿Y cómo ser un gran promotor de líderes? Al respecto, Maxwell nos dice que para "ser un gran promotor de líderes usted debe ser una persona segura, porque llevar a su gente hasta la altura de su potencial puede significar incluso que lo superen". ¿Cuántos coordinadores, directores, gerentes, presidentes están preparados para asumir este desafío?

La historia de Andrew Carnegie, el magnate del acero de fines del siglo XIX y principios del siglo XX quien se convirtió en el hombre más rico del mundo en su momento, se caracterizó desde temprana edad por conocer gente importante de la ciudad. Este deseo nació en él después de haber vivido el derrumbamiento económico de su familia hasta llegar a niveles de gran pobreza, carencia y necesidad, que lo movieron a rodearse de personas que sabían más que él e inspiró la que hoy conocemos como la prestigiosa Universidad Carnegie Mellon que nació en las Escuelas Técnicas Carnegie en 1900. "Sólo una persona segura puede enfrentar esa posibilidad, pero sin tener ese modo de pensar, usted quizás compita con su gente en vez de desarrollarla", afirma Maxwell en su libro "Desarrolle los líderes que están alrededor de usted".

Harvey Firestone, al respecto tiene un par de frases geniales "es sólo a medida que desarrollamos otros que tenemos éxito permanente" y "el crecimiento y el desarrollo de las personas es la más alta vocación de liderazgo". ¿Cuántos de nuestros pequeños y medianos empresarios, cuántas de nuestras empresas familiares que son la gran mayoría en Colombia y en el mundo son conscientes de esto? y ¿cuántos tienen la valentía de actuar como Carnegie y rodearse de gente que sabía más que él? Honestamente, creo que muy pocos, y es porque tienen miedo, miedo de perder el control, miedo de que su mediocridad se ponga en evidencia. Quienes siguen este camino van cuesta abajo y no se darán cuenta nunca. "Los reconocimientos se olvidarán", "los monumentos se derrumbarán", "los trofeos se corroerán". "Pero lo que hacemos por otros será un impacto eterno en nuestro mundo". (Maxwell, 2007).

¿Estás preparado para la inmortalidad?                                          

UN MUNDO ENLOQUECIDO POR EL CONTROL

El drama de los seres humanos de todas las épocas podríamos sintetizarlo en "el deseo de controlar todo lo que sus sentidos le permiten percibir". Xavier Guix en su genial libro ¡Descontrólate! Reflexiones para los que controlan demasiado, presenta el escenario en el que viven quienes están poseídos por el deseo de controlar. En este artículo encontrarás algunas de estas ideas.

Guix (2007) citando al filósofo y escritor Alan Watts, quien proclamó a mediados del siglo anterior que "El hombre civilizado no sabe lo que quiere", plantea que hoy esa situación ya está resuelta porque el hombre "lo quiere todo". "No quiere renunciar a nada, como si todo estuviera ahí fuera para ser consumido compulsivamente. Tal ilusión le está amargando la vida".

Continúa Guix diciendo que "este mundo en el que vivimos... lo hemos hecho cada vez más complejo, más complicado". Parece "como si la misión en esta vida fuera llegar a todas partes, hacerlo todo y tenerlo todo". De esta manera "acabamos viviendo más allá de nuestras posibilidades", y "quien más sufre este incesante acoso es, nada más y nada menos que nuestro cuerpo".

"En el intento de llegar a todas partes vamos dejándonos la piel, sufrimos". "Nos pasamos pensando en controlar nuestra vida. Porque en el fondo de eso se trata: querer controlar lo que nos sucede; querer controlar el futuro, tener ´claridad´; pasar por la vida ´evitando´que nos pasen cosas ´inesperadas´". "Sufrimos ante la posibilidad de que las cosas no sucedan como teníamos pensado, cuando queremos tener la máxima seguridad en todo". "¿Qué miedo se oculta detrás de la necesidad de controlar?"

"El estilo de vida al que nos estamos acostumbrando, a menudo como una indefensión aprendida, conlleva la aparición de una especie de personalidad ´controladora´ que se pasa el día con la alarma puesta. La ansiedad por controlarlo todo acaba descontrolándonos. ¡Cuánta energía gastamos cada día sufriendo por llegar a todo! ¡Por no fallar!"

"Las conductas de control generan disfunciones en nuestra conducta cuando no auténticas patologías".

"Tal como vivimos hoy es muy difícil que a la vuelta de la esquina nos encontremos con un depredador. Nuestros miedos son mayoritariamente construidos por nuestra mente, porque lo que nos espera al voltear la calle es el pago de una hipoteca, el enfado de nuestra pareja, la visita al médico o el estrés que nos causa vivir en la incertidumbre".

"Somos buscadores inquietos de relaciones causa-efecto de tal manera que no nos conformamos con manejar la información sobre nuestro medio, sino que acabamos por atribuirle significado. El resultado de este ejercicio acaba siendo una valoración emocional, motivacional... y cognitiva sobre el placer, el dolor y las capacidades y recursos de que disponemos para afrontar" cualquier situación. "El balance nos puede asustar, deprimir o estresar, del mismo modo que puede acrecentarnos, estimularnos o acomodarnos".

Detrás de las conductas controladoras sólo existe el miedo, y se manifiesta a través de diferentes mecanismos de control. ¿Qué hacer? En primer lugar, "se puede tomar conciencia de cómo lo hemos construido y darnos cuenta de cómo hemos aprendido a asustarnos ante ciertas situaciones o personas". El miedo a lo desconocido no existe, "sólo podemos tener miedo de lo que conocemos". "Y eso que conocemos, lo hemos aprendido de alguna manera". Entonces, es fundamental separar el miedo como emoción del objeto que lo ocasiona. También es clave "darse cuenta de cómo utilizamos ese objeto en nuestra imaginación". Porque así como la imaginación es poderosa, también nos puede destruir. "A partir de ahí cabe un ejercicio de deconstrucción, capacitarnos en el arte de desaprender".

En segundo lugar, es necesario construir una actitud. Guix plantea para ello un ejercicio "te propongo que te sientes frente al mar, o lo imagines. Contémplalo un buen rato. ¿Acaso lo puedes controlar? ¿Puedes decidir que el oleaje vaya según te convenga? ¿Puedes cambiarle el color? ¿Puedes pedirle que se acerque más o menos? Lo único que puedes hacer es vivirlo como es. Puedes disfrutarlo o puedes temerlo. O las dos cosas a la vez. Pero aceptas que es como es. Y a la vez decides cómo quieres relacionarte con él a partir de esa aceptación. Sólo a partir de la aceptación puede haber transformación. Lo mismo ocurre con todo lo que atañe a nuestra vida. A menudo queremos controlar lo imposible, o lo que es lo mismo, no aceptamos la vida tal cual se nos presenta. Muchas cosas que nos ocurren no las deseamos, no es eso lo que estamos pidiéndole al universo, pero están ahí. Son un hecho. Al igual que el mar, habrá que decidir qué relación queremos tener con esa realidad. Aceptarla es el primer paso hacia su transformación. Negarla o controlarla en exceso será el primer paso hacia el miedo.

Todas estas son un conjunto de reflexiones para los que decidan descontrolarse.

DIRIGIR UNA EMPRESA, TOMAR DECISIONES Y SEGUIR CRECIENDO

De acuerdo con la Sociedad del Conocimiento los países son medidos al menos por tres índices, el índice de desarrollo humano (IDH) desarrollado por el nobel de economía Amartya Sen, el índice de adelanto tecnológico (IAT) desarrollado por el PNUD y el índice de competitividad global (GCI) desarrollado por el Foro Económico Mundial (WEF). Estos índices no son los únicos, hay más; sin embargo, lo que quiero resaltar de los resultados de estos índices son las enormes disparidades que existen entre países como consecuencia de la diversidad, el dinamismo, y sobre todo, de la oportuna toma de decisiones.

Mientras que el (IAT) refleja en qué medida un país crea y difunde tecnología, y construye una base de conocimiento humano, el (IDH) da cuenta del progreso humano, y el (GCI) mide cómo un país utiliza los recursos de que dispone, así como su capacidad para generar prosperidad para los habitantes; lo que es relevante destacar aquí es que el análisis de la información brindada por estos índices permite obtener conclusiones importantes, y la más esencial de todas está ligada a la "toma de decisiones", que para acertar será necesario desarrollar una visión sistémica y holística, comprender los retos que nos plantea la sociedad del conocimiento, así como, darle un nuevo enfoque al desarrollo, de manera que éste se centre en la valorización del capital humano. Y es aquí en donde me quiero detener.

El desarrollo del capital humano requiere que las personas tomen decisiones difíciles, porque así como los países responden de manera distinta al desarrollo, las personas también; y de acuerdo con su nivel de respuesta unos avanzan más que otros, o mejor aún, cada uno se estanca en un determinado nivel.

John Maxwell (2008) presentó un modelo sugerente de seis niveles, ¿en cuál te encuentras?

"Nivel 1. Algún crecimiento.

En este nivel algunos experimentan crecimiento a muy bajo ritmo y sin dirección. Tal vez sean competentes, pero nunca brillan en sus cargos".

"Nivel 2. Crecimiento que los capacita para su trabajo.

Muchos creen erróneamente que la meta final de su desarrollo es sólo hacer bien su trabajo. No lo es. Muchos que no tienen un buen promotor o un firme deseo de crecimiento personal detienen su proceso de desarrollo en este punto".

"Nivel 3. Crecimiento que los capacita para reproducirse en su trabajo.

Aquí se encuentran los que están capacitados para entrenar a otros en su área de pericia, pero no tienen habilidades de liderazgo.

"Nivel 4. Crecimiento que los lleva a un nivel más alto en el trabajo.

Aquí se encuentran las personas dispuestas a crecer tanto personal como profesionalmente. Parece un salto fácil, pero no lo es. Quienes lo logran no solo crecen en experiencia, sino que amplían su pensamiento, lo que los hace más valiosos para la organización.

"Nivel 5. Crecimiento que les permite llevar a otros a un nivel más elevado.

"En este nivel empiezan a emerger los grandes líderes. Estos individuos son verdaderos promotores de personas, y en poco tiempo amplían el valor de sus líderes y organizaciones, es más, los multiplican".

"Nivel 6. Crecimiento que los lleva a poder efectuar cualquier trabajo.

Son muy escasos los que se desarrollan en este nivel, y forma parte de una vocación personal de ayudar a las personas a lograr llegar hasta acá; se requiere un trato con mucho amor y respeto. Quienes aquí se encuentren triunfarán en cualquier parte, porque tienen "habilidades y fuerzas que trascienden cualquier campo particular o industrial". Si llegaras a encontrar a una persona así en tu camino, únete a ella y llegarán a generar un impacto más allá de las propias capacidades.

¿En qué consiste su trabajo como empresario o director? Dice Maxwell que consiste en descubrirse como promotor de líderes, caminar con cada uno y ayudarlo a medida que desee mantenerse creciendo; y si en algún momento el crecimiento se detiene deberá abandonarlo porque uno no puede forzar a alguien a que se mantenga creciendo. Esto también es una decisión, y muy difícil. Y así como sucede con las personas, sucede también con las empresas y los países. De allí que sea tan pertinente en ciertas circunstancias aquel adagio "Tenemos los dirigentes que nos merecemos".

EL PROFESOR EXCEPCIONAL

En el siguiente artículo encontrarás una interesante reseña elaborada por el profesor Waldo Mendoza.
:Waldo Mendoza , Doctor en Economía de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP). Profesor e investigador del Departamento de Economía de la PUCP.

El Dr. Waldo Mendoza, profesor e investigador de la PUCP examina el libro de Ken Bain historiador y pedagogo norteamericano para señalar las cualidades que hacen excepcional a un profesor universitario. Los hallazgos del libro indican que dichos profesores crean un entorno para el aprendizaje crítico de sus alumnos y los preparan para que hagan distintos tipos de trabajo intelectual, no para que sean buenos haciendo exámenes.

La educación es un determinante importante del progreso económico. La calidad de la educación depende de la calidad de los profesores. ¿Cómo es un profesor de calidad excepcional? Ken Bain, historiador y pedagogo norteamericano, responde a esta pregunta en un libro fascinante que las autoridades y los profesores peruanos deberíamos leer.

El libro de Bain, “Lo que hacen los mejores profesores de la universidad” (Universidad de Valencia, 2007), fue publicado originalmente por Harvard University Press, donde obtuvo el premio anual que dicha editorial otorga a la mejor publicación en educación y salud. Es el resultado de 15 años de investigación del autor, enfocado en el desempeño de 63 profesores considerados excepcionales por sus alumnos, colegas y sus instituciones, en universidades de EE.UU., en disciplinas tan diversas como el teatro o la medicina. 

Cada capítulo del libro es la respuesta a una pregunta sobre lo que hace excepcional a un profesor universitario. ¿Cómo son los profesores excepcionales? Sin excepción, conocen su materia extremadamente bien. Son eruditos. Algunos cuentan con una lista impresionante de publicaciones; otros, no necesariamente. Estos últimos, sin embargo, son doctos en los desarrollos intelectuales de punta.

¿Cómo preparan sus clases? Consideran la preparación de las clases como un esfuerzo intelectual tan exigente e importante como su investigación. Son minuciosos, detallistas y centran el interés en fomentar el aprendizaje, más que en transmitir las verdades de la disciplina.

¿Qué esperan de sus estudiantes? Lo mejor. Tienen expectativas muy altas sobre ellos. Están seguros de que pueden conseguir peras de los que otros consideran que son olmos. 

¿Cómo se desempeñan en el salón de clases? Los estilos varían, pero todos los profesores excepcionales intentan crear un “entorno para el aprendizaje crítico natural”, donde los estudiantes aprenden enfrentándose a problemas relevantes y desafiantes. Tienen buena oratoria, capacidad de comunicarse verbalmente de forma que estimula el pensamiento y consideran que la capacidad de hablar bien es una destreza importante que vale la pena refinar tanto como la de escribir. Los profesores excepcionales rara vez utilizan los mismos recursos en todas las clases.

¿Cómo tratan los profesores excepcionales a sus estudiantes? Algunos de ellos son tímidos y otros extrovertidos; algunos muy formales y otros no tanto. Sin embargo, todos utilizan siempre un lenguaje cálido, muestran una gran confianza en sus estudiantes, se muestran abiertos y de vez en cuando hablan de su propia aventura intelectual. Para ellos, la clase no es un espacio para demostrar su brillantez o para ejercer el poder sobre los estudiantes.

¿Cómo evalúan a sus estudiantes? Tienen algún programa sistemático para poner a prueba el aprendizaje de los estudiantes. Para ellos, los exámenes son una extensión de la clase. Preparan a los estudiantes para que hagan determinados tipos de trabajo intelectual, no para que sean buenos haciendo exámenes.

Ken Bain está convencido de que la buena docencia puede aprenderse, y los hallazgos de su libro pueden servir perfectamente a todo profesor, de escuela, colegio, academia, instituto tecnológico o universidad. Leer a Bain nos puede ayudar a ser mejores profesores, quizá excepcionales, y contribuir así al progreso económico de nuestro país.

 

10 STEPS TO KEEPING EMPLOYEES ENGAGED AND MOTIVATED

Success in business management, always go hand in hand with the management of people . In the following article Eric Friedman presents 10 key actions.

Posted by Eric Friedman

When it comes to job satisfaction, financial rewards may be lower on the list than most people think. Being happy with your job seems to depend more on the intangibles: feeling part of a team and being valued and appreciated consistently outrank money when employees are polled about job satisfaction.

Bill’s Story

Take Bill, for example: a very competent project manager at a software development company. He was recruited a few months ago to his current company, and he is already thinking of looking elsewhere. “I get no feedback whatsoever from my manager,” he said. With no sense of how he fits into the company’s overall goals or how he’s performing, his motivation is down. “The hours are much better at this company,” he concedes, “But I’m not as engaged in the work – I just don’t care as much.”

Bill’s story is not unique, as many managers know. So here are some tips and strategies for retaining valuable employees.

TEN STEPS TO SUCCESS

Many of the following recommendations may sound like common sense, but you’d be surprised how many managers neglect to follow them. They can allow you to achieve the Holy Grail of the work place: the ability to motivate your employees to move mountains! (And they’ll be happy with their jobs while they do it.)

Step 1: Clearly define your vision. Make sure that your vision is provided as a roadmap for your employees, and that they know each twist and turn.

Step 2: Give employees what they want and need. Don’t just assume that each and every one of your employees has all the tools, training, and support from supervisors they need –check in with them personally and find out.

Step 3: Communicate well and often. Training sessions, memos, newsletters, FAQs, and regular meetings can all be used to present your vision to your employees. Make sure to ask questions, and if they are confused, redesign the way the information reaches them.

Perhaps the most important part of a good manager’s job is communicating effectively. Creating a culture of communication in which managers and employees share common goals and work together to meet them can boost a company up and even save it from the gutter.

Goodman and Truss, in the Journal of Change Management (2004), stressed the importance of communication, especially in difficult times or during times of change. Timing is critical in letting employees know about upcoming changes, in order to reduce uncertainty. You also need to be very clear about your purpose when you meet with them.

Goodman and Truss recommend the following objectives:

·         Obtain individual buy-in

·         Obtain commitment to the change

·         Minimize resistance

·         Reduce personal anxiety

·         Ensure clarity of objectives

·         Share information/vision

·         Challenge the status quo

·         Obtain clarity

·         Minimize uncertainty

(Goodman, J., & Truss, C., (2004). The medium and the message: communicating effectively during a major change initiative. Journal of Change Management, 4, 217-228.)

Step 4: Get everyone engaged. Figure out a way to get all of your employees engaged in planning and decision-making. That way the project becomes their baby: something they’re willing to fight for.

To do this, whenever possible, ask for input and use their ideas. This way, they have a vested interest in seeing the project succeed. This can not only empower and motivate employees, it can also lead to new and more productive ways of working that normally would be overlooked during more stable times.

Step 5: Coach for success, and practice random acts of kindness. Feedback is another great motivator. Don’t wait for the periodic reviews; instead, offer feedback as often as possible. Positive feedback should be given right away, to encourage more of the same performance. Negative feedback should also be given a.s.a.p., so that workers have the opportunity to self-correct. If you can, schedule weekly meetings with individual employees, to provide an opportunity to discuss ongoing projects and issues. These meetings don’t have to take a lot of time, and they can build strong working relationships.

And don’t forget to say “Thank you!” for a job well done. It’s a powerful motivator, and should be done often–in person if possible. Publicly acknowledging your employees’ contributions is even better. In a survey by McKinsey Quarterly in 2009, praise from immediate supervisors and attention from company leaders were found to be just as important or more important than financial rewards.

Step 6: Act fairly, respect, and create trust (don’t be a jerk). Use your judgment, wisdom, and experience to create a supportive environment. When problems arise, examine the circumstances, understand the context, and only then pass judgment. Respect and trust your team and you will get the same in return. If you make a mistake, apologize and admit you were wrong. This will allow your employees to relate to you better, and they will appreciate your honesty.

Step 7: Trust and verify, but also try to make work fun. Good bosses pay attention to the big picture and the details, and care about both the product and the employees. A good way to show that is be involved in the creation process, and to pay attention to what is going on. And remember to do this with a smile on your face. Lighten up! Making work fun really pays off, since people often get a lot more done when they enjoy themselves.

Step 8: Give special attention to high-potential employees. “Even in a tough economy, high-potential employees have other opportunities,” according to Douglas Klein, president of Sirota Survey Intelligence. A study they conducted showed that during an economic crisis, employees who are anxious about their future can negatively affect a company. The reason is simple and obvious: they are less engaged in their jobs, and they may be making plans to leave.

To keep them engaged, consider putting more resources into career development and training. Or perhaps you can give them new projects that will help the company adapt to the changing market, grow, and develop.

Step 9: Be creative to avoid downsizing. “An employer that treats its employees as true partners makes every effort to avoid layoffs,” according to Klein. The key is for employees to trust that management is doing everything possible to retain them. Voluntary steps to reduce costs, which Klein calls “rings of defense” can be employed to avert disaster.

This step may look like a shot in the dark, but you’d be surprised how reasonable people can be about pay cuts and/or working overtime, as part of a crisis strategy, built with their own accord as a safety net during challenging times. The magic of this approach relies on those few words: built with their own accord.

(Sirota Survey Intelligence survey summarized in “The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want”, 2005)

Step 10: Implement incentive programs.

No matter of what kind of business you are in, you should look into incentive programs. They have been shown to be highly beneficial in motivating employees, and a major benefit is that the cost can be based on actual performance and paid out only after an employee has reached the desired goal. “Do good and you’ll get rewarded” makes a positive impact on the company as a whole, with employees working harder to meet the target.

The following results were found in a study by the International Society of Performance Improvement, on the benefits of incentive programs:

They can improve performance significantly. The study found that performance could be increased by 22 percent in individuals, and 44% in teams.

They can improve employee engagement. Performances improved by 15% when rewards were offered, and if employees were rewarded again to continue performing well, the improvement reached 27%.

They can attract high potential employees. And these high quality employees are also more likely to stay when incentive programs are in place.

(Incentives, Motivation and Workplace Performance: Research & Best Practices, the International Society of Performance Improvement 2002

JOB RETENTION STRATEGIES

Job retention is a big problem for many companies, big and small. The Incentive Research Foundation (formerly known as the SITE Foundation), conducted a study on worker turnover in 2004, and another in the following year.

This study found some important results:

When work is held in high value by the employees, turnover is not a big issue. Recognition, praise, and special incentives are tools that can raise the value of work to employees.
Whenever a company supports its employees, turnover rates drop significantly.

If employees feel better about their jobs, they are less likely to leave. Even more importantly: they will try to be better at what they do.
By raising motivation levels, worker turnover can be reduced up to 53 percent.

(Steven J. Condly, Ph.D. and Robin DiPietro, Ph.D. “Motivation in the Hospitality Industry” 2005)

The results speak for themselves. Companies need to be pro-active to develop and retain the right people! Investing in your staff translates into big benefits for your company, including financial gains that will only grow over time.