El Crecimiento y la Innovación en 3M

El pasado mes de diciembre tuve la oportunidad de visitar el Centro de Innovación de 3M en St. Paul, Minnesota, USA con un grupo de estudiantes de administración de empresas del Externado, y nos atendió la Directora de Área para Latinoamérica Beth Edgar, quien nos presentó un resumen de la multinacional 3M fundada en 1902 en St. Paul cerca a Minneapolis, y señaló que las ventas globales de 2016 correspondieron a USD 30 billones, y unos ingresos netos de USD 4.8 billones. Sin embargo, lo más interesante fue la oportunidad de conocer el pensamiento del fundador de 3M, el Señor William McKnight y su regla básica de gestión que data del año 1948, y que la transcribo en original del inglés: 

“As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way."

"Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they just do their jobs."

Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.”

Estas ideas fuerza de 3M no sólo son tan claras, sino que se viven intensamente dentro de la cultura de la compañía. 3M además de invitarnos como empleados a que el 15% del tiempo laboral lo utilicemos haciendo cosas distintas, y a que ideemos nuevas formas de hacer esto o aquello, nos escucha con gran interés cuando tenemos propuestas nuevas. La ética es nuestra base de actuación y desarrollamos comportamientos para trabajar con mentalidad ganadora; ejemplo de ello fue el "post-it", que nació como fruto de un error, debido a que el inventor estaba buscando un adhesivo permanente y terminó inventando un adhesivo removible, que con el tiempo se convirtió en el producto más reconocido de 3M.

Otro gran principio de actuación en la organización es el siguiente:

“Winning with our customers by helping them deliver on their promises. (Customer first). What is the costumer really need? We are united by one goal: to improve every life.”

Hay una preocupación permanente por el desarrollo de los empleados en la compañía, y estos principios son iguales en todo el mundo. Para nosotros es claro que la gente hace que la diferencia ocurra, pues la diferenciación no está en los productos sino en la gente, que es quien hace que una compañía sea exitosa. Aunque los desarrollos que aquí realizamos son grandes, igual lo intentamos, porque sabemos que la compañía siempre ha creído en nosotros y lo sigue demostrando, razón por la cual sabemos que hay que llegar hasta el final. Analizamos todo el mercado y frente a los problemas sabemos que el poder de un equipo siempre ha sido vital para salir de ellos.

Absolutamente claro y contundente, a buen entendedor pocas palabras.

Estos principios y valores que orientan la cultura organizacional y el comportamiento de los empleados en 3M me hicieron acordar de Winston Churchill, quien fuera durante la II Guerra Mundial el Primer Ministro del Reino Unido y lo condujera junto con los países aliados a vencer a la Alemania nazi. Churchill antes de asumir su cargo en reemplazo de Chamberlain, pidió a la Reina sólo tres cosas que son la clave para que haya real empoderamiento: asignación de funciones, delegación de autoridad y rendimiento de cuentas; si falta alguno de ellos no hay empoderamiento. Ese es el primer paso, los demás los podemos ver y practicar si revisamos nuevamente las reglas básicas que William McKnight imprimió en la piel de 3M y de su gente, y que hoy por hoy se ha convertido en la empresa global con más de 50,000 productos activos en el mercado.

El Sr. McKnight nos ha dado la clave de la innovación. En nuestras manos está el asumirla en plenitud, y el camino comienza por construir “Confianza”, y confiar siempre, una y otra vez, y a pesar de todo, seguir confiando. Necesariamente es un principio de vida que nos corresponde asumir si queremos crecer continuamente, pues no se crece solo, ni a pesar de los otros, ni contra los otros, sino que se crece “CON” los otros: aceptando la diferencia, dándole la bienvenida a la complementariedad, asumiendo los errores como aprendizajes, escuchando a las personas, interesándonos realmente en su desarrollo, ofreciendo generosamente recursos y recompensas extrínsecas e intrínsecas a quienes hacen en la organización que las cosas sucedan.

Como has podido ver innovar y crecer va más allá de lo que has aprendido en las escuelas de negocios sobre innovación, y más allá de la inversion en las tecnologías que sean. La clave siempre estará en las personas. ¿Estás dispuesto a desarrollarlas? Si tu respuesta es afirmativa, deberás prepararte, porque vas a recibir lo mejor de ellas, siempre que seas coherente.

Goodbye Old Management, welcome "MANAJOYMENT": Joy Management

Gran artículo escrito por Noemy Suárez, y qué lejos están en términos generales todas las empresas de nuestro país, que al estar más interesadas por el fantasma de la diferenciación terminan todas pareciéndose muchísimo, y descuidando el factor clave más importante el humano, terminan escudándose en el argumento que hay que dar lo mejor al cliente, para no dar intencionalmente lo mejor a quienes hacen q' eso sea posible.

The trends says that, increasingly, companies are looking for leaders focused on satisfying their employees and not just customers. Jan 11 2016 Noemy Suárez

La tendencia cada vez más hace que las empresas busquen líderes enfocados a satisfacer a sus empleados y no únicamente a los clientes. 

We know how important it is our job for us, and how many hours we spend on it. Companies, from a decade ago, are noticing about it and advocate for a new management model. Old time bosses are being replaced by true team leaders, followed by everyone. Having a good leader is becoming the real luxury in business.

Sabemos lo importante que es para nosotros nuestro trabajo y la cantidad de horas que pasamos en él. En las empresas, de una década a esta parte, se están dando cuenta de esto y abogan por un nuevo modelo de dirección. Los jefes a la antigua usanza están siendo sustituidos por verdaderos líderes de equipos a quienes todos quieren seguir. Tener un buen líder empieza a ser un verdadero lujo empresarial.

Companies are seeking for leaders. In the picture, 'The Wolf of Wall Street' by Martin Scorsese (Paramount Pictures) 

Las empresas ahora buscan líderes. En la imagen, ‘El lobo de Wall Street’ de Martin Scorsese (Paramount Pictures) 

A recent research concludes that a motivated person is focused on his/her performance the 80% of his/her time, while someone unsatisfied is barely concentrated in a 50%. This kind of numbers are the key to understand why happiness has become a factor to improve productivity. This luxury in business starts by caring more about the employee than the customer, so employees dedicate their talent to improve and transmit brand values to every customer

Un estudio reciente concluye que una persona motivada está un 80% de su tiempo enfocada en su rendimiento, mientras que una insatisfecha sólo llega a concentrarse a duras penas un 50%. Cifras como éstas son clave para entender por qué la felicidad se ha convertido en un factor para aumentar la productividad. Este lujo empresarial comienza por estar más pendiente del empleado que de los clientes y que ellos a su vez dediquen todo su talento a mejorar y transmitir los valores de marca a todos los clientes.

Working from home, increasingly common in many European countries 

Trabajar desde casa, cada vez más habitual en muchos países europeos 

This is based in certain guidelines such as:

Así se basan en ciertas pautas como:

• Reconciliation of work and personal life. In many countries as Sweden (where the productivity is higher than in Southern Europe), work ends at 17.00 pm by law, and five minutes after that time, computers and office lights are switched off, so everybody can go home. The do it because: They have the healthy conviction that a person who doesn't have free time to enjoy his/her hobbies and family, can't pay at work.
• Conciliación de vida personal y laboral. En muchos países como Suecia (donde la productividad es mayor que en países de la zona sur de Europa), el horario laboral está estipulado hasta las 17h y cuando han pasado cinco minutos de este tiempo, los ordenadores y las luces de los despachos son apagadas para que todo el mundo regrese a sus casas. Lo hacen porque:Tienen la sana convicción de que una persona que no tiene tiempo libre para disfrutar de sus hobbies y de su familia, no puede rendir bien en su trabajo.
• Besides, if you haven't finished your job, it can be due to different reasons: (1) You are not effective enough, you are distracting and you need to find the reason. (2) You have too much work to do and you need help.
• Además, si no te ha dado tiempo a terminar tu trabajo puede ser por varios motivos: (1) No eres lo suficientemente eficaz, te estás distrayendo y hay que buscar el origen. (2) Tienes demasiado trabajo y deben proporcionarte ayuda.

Companies are now more focused on their employee than their customer 

Las empresas se orientan más ahora hacia el empleado que hacia el cliente.

• Flexibility in being able to work from home. It is being implemented more and more in the companies, the implication and the productivity is greater, being able to feel supported by the company in normal familiar situations, or the comfort of the own employee, replacing the time of transport and the comfort at work for doing it from home.
• Flexibilidad en poder trabajar desde casa. Se está implantando cada vez más en las empresas, la implicación y la productividad es mayor, pudiendo sentirse apoyados por la empresa frente a situaciones familiares normales o la comodidad del propio empleado, sustituyendo el tiempo de transporte y comodidad en el trabajo por hacerlo desde casa.
• Continuous training by companies.
• Formación continua por parte de las empresas.

Increasingly it's more necessary to replace the old boss for a new one

Cada vez se hace más necesario sustituir a un antiguo jefe por un nuevo ‘gefe’

• Replacing management for 'manajoyment' (joy managers). Teamwork means that every challenge is addressed from individual strength and talent, knowing in advance that any mistake or failure is measured as a new experience. The company support, the internal promotion, reinforcement and feeling valued, make the professionals more productive because they are lead by this new managers, this new 'manajoyment'. The real luxury for the companies is the addition of the talents of their employees.
• Sustitución del jefe tradicional por los ‘gefes’ (gestores de felicidad). El trabajo en equipo hace que cada reto sea abordado desde la fuerza y el talento individual, sabiendo de antemano que cualquier error o fracaso está medido como una nueva experiencia. El respaldo empresarial, la promoción interna, el apoyo y sentirse valorados, hacen de los profesionales una mayor productividad al estar liderados por ‘gefes’. El verdadero lujo de las empresas es la suma de los talentos de sus componentes.

The real luxury now is having teams supported by leaders to rely on 

El verdadero lujo ahora es tener equipos apoyados por líderes en los que confiar 

This is the trend in luxury at business, this is why more than one employee stays loyal to his/her company and he or she will think twice before changing to another company, because many times it is not the salary what pays our talent, but all the facilities and support that the new 'manajoyment' can give.

Esta es la tendencia del lujo empresarial, por la que más de un empleado es fiel a su empresa y se pensará muy mucho el cambio a otra, pues muchas veces no es el sueldo el que paga nuestro talento, sino todas las comodidades y ayuda que un ‘gefe’ nos puede proporcionar.

¿Qué tipo de Universidad para qué tipo de Jóvenes?

A continuación presento a manera de decálogo, y por simple coincidencia, algunas reflexiones acerca del rol de la Universidad en la vida de los jóvenes universitarios y el compromiso que ella tiene con ellos durante su proceso de formación:

1. La Universidad tiene el compromiso con los jóvenes, entre los 17 y 22 años de edad, de ayudarlos a formar el juicio moral; no a ser buenos, porque eso debe venir de casa.
2. De igual forma tiene el compromiso de mostrar a los jóvenes el mundo de los valores; entendiendo por valor todo aquello que contribuye a la dignidad humana, y entendiendo que el valor se deriva del bien, siendo un bien todo aquello que satisface una tendencia.
3. Es un compromiso de las facultades ampliar el vocabulario de los jóvenes, así si mi vocabulario es de 100 palabras, mi mundo es de 100 palabras.
4. No sólo tener claro cuál es el enfoque de profesional que está formando, sino ser consciente que en el campo de las disciplinas la Universidad puede dar una formación crítica o acrítica; y la decisión que tome al respecto implica la adopción de una pedagogía y una metodología consistente con ella que permee los syllabus de cada asignatura del pénsum.
5. Las instituciones educativas se jactan en decir que forman jóvenes críticos, ¿y qué es crítica? Es importante comprender que la crítica tiene dos componentes: por un lado que el joven tiene capacidad de argumentación y de establecer relaciones, y por el otro, que tiene capacidad de discutir los intereses implícitos en las ciencias sociales. En consecuencia, si los profesores muestran los interéses descubren la ética, y viceversa. Y si no se descubre la ética, tampoco se descubre la política, que es lo que permite que la persona se irrite frente a lo que no es ético. Este paso es fundamental, y prepara para el siguiente, que es ser gestor del cambio.
6. La formación de gestores del cambio es sin duda la más importante de las tareas de la Universidad. Y para lograrlo, es importante que en cada disciplina se favorezca la teorización, porque ésta favorece la presencia de pensamiento y da horizonte de sentido a la gestión del cambio. Si los grandes científicos en la historia de la humanidad, nos han enseñado a pensar distinto, es vital preguntarse si eso es lo que la Universidad está enseñando a los jóvenes en cada uno de los programas que ofrece.
7. De lo dicho anteriormente se derivan dos tareas importantísimas: procurar establecer programas de investigación sobre campos disciplinarios y dejar de minusvalorar lo público, que se da con mucha frecuencia en las facultades dedicadas a las ciencias administrativas, económicas y contables. De ello se deriva que la política pública sea pobre, porque no hay pensamiento, ni capacidad de direccionalidad.
8. La Universidad nació, entre otros, para pensar los problemas que el país tiene en materia de logística y gerencia, y ser propositiva de manera concreta en contacto con el mundo real. Evidentemente que la Universidad no es una entidad para solucionar problemas sociales, pues su ángulo de intervención es desde la perspectiva de la academia, e implica brindar a los jóvenes experiencias de conexión entre el mundo de la academia y el mundo social, empresarial, político, económico, cultural, ambiental, que se traduzcan en una ampliación del horizonte de formación post-académico.
9. El mundo actual requiere de la Universidad profesionales con capacidad para gerenciar lúcidamente, y ello implica que el joven conozca la historia del país, que sea capaz de discernir qué modelo de sociedad queremos y de construir contexto, que tenga una buena visión de país; en otras palabras que les quepa el país en la cabeza para ganar confianza en sí mismos.
10. Los anteriores desafíos hacen que necesariamente la Universidad se pregunte: ¿qué perfil de profesor tengo para el plan de estudios que me propongo lograr? Pregunta esencial que la Universidad colombiana se debe hacer en primera instancia. Si la Universidad tiene profesores sin capacidad crítica, sin visión de futuro, sin visión de país, poco puede lograr. Un camino inicial ha de ser el de desarrollar desde los primeros años de formación de los jóvenes proyectos conjuntos con las empresas en temas específicos, y luego profundizar con ellas en temas específicos a nivel de posgrados.

Ésta es la lógica que suma para la gestión del cambio y la transformación de la realidad que la sociedad y el país espera sea el mayor y más importante aporte de la Universidad. ¿Estamos listos, qué tenemos que hacer, por dónde comenzar, cuál es nuestro plan? Y conviene tener en consideración que la reconocida frase de Brené Brown, "para que exista conexión debemos dejarnos ver", aplica tanto para el nivel individual como para el institucional; así como aquél otro adagio popular "no sólo hay que ser bueno, sino que hay que parecerlo", basado en el apotegma de la época del César y el Imperio Romano, y que invita en este contexto a la Universidad a formar una nueva generación valiente, altiva, que no sea cómplice de la corrupción y la destrucción de la identidad nacional.

El mundo de los negocios en 2017

Varios analistas internacionales concuerdan en que, aunque se espera crecimiento económico moderado, en 2017 el reto más grande será la volatilidad política.
por MARIA ALEJANDRA GONZALEZ-PEREZ . Publicado en Dinero.
Pese a la alta tasa de eventos considerados cisnes negros y grises que vivimos en 2016, el año 2017 podrá ser un año de sorpresas pero también de consolidación de tendencias que podrán ser maniobradas, siempre y cuando haya un liderazgo responsable, con capacidad de respuesta, y orientado a la sostenibilidad del planeta, la sociedad y los negocios.
La firma inglesa de investigación en mercados mundiales de consumo, Euromonitor International, presentó el pasado 14 de diciembre las perspectivas para el próximo año. Allí resalta que el PIB real en la economía mundial crecería 3,2% en 2017, que la producción industrial crecería un 6,0% y que habría una inflación del 3,6%.
Euromonitor estima que el precio del barril de petróleo se estabilizará en alrededor de $49,4 dólares. Calcula también esta empresa, que en el 2017 el 87,9% de la población mundial tendrá acceso a electricidad.
Para la firma inglesa, las tres tendencias en las dinámicas de las empresas que requerirán más atención en 2017 serán:
1.    Los riesgos que aumenten las barreras al comercio internacional y el proteccionismo. Esto se deriva del creciente descontento con la globalización que está siendo apoyado por partidos políticos y populistas de extrema derecha. Trump en su campaña expresó su intención de negociar el NAFTA y de salirse del TPP.
2.    La necesidad de inversión en infraestructura para estimular el crecimiento económico.
3.    Integración de trabajo-vida. La transformación digital cambió las dinámicas del equilibrio y de la diferenciación entre el trabajo y la vida privada hacia una integración de ambos, ya que con la conectividad se espera disponibilidad todo el tiempo y en todo lugar. Esto supone ir más allá de horarios, procesos, o resultados; y aumentar flexibilidad en las condiciones laborales.
El análisis de Euromonitor International alerta también sobre el estancamiento en las economías tradicionalmente avanzadas. Este estancamiento se asocia con diferentes aspectos: el crecimiento lento causado, en gran medida, por una combinación de aspectos del lado de la demanda; el crecimiento potencial del empleo disminuido debido al aceleramiento del envejecimiento de la población; y la productividad laboral y la inversión disminuidos también.
Respecto a las tendencias en economía, finanzas y comercio para el año 2017, Euromonitor International resalta:
1.    La incertidumbre sobre las repercusiones en la economía mundial de la elección de Donald Trump como Presidente de Estados Unidos.
2.    Los riesgos políticos que impiden el crecimiento económico de Europa. Incertidumbre con el Brexit y las elecciones presidenciales en Francia.
3.    El aumento de la presión por el sobre-endeudamiento corporativo en China.
Por su parte, la firma PricewaterhouseCoopers (PwC) presentó las mega-tendencias en el mundo para los negocios en 2017. En este reporte se destacan:
1. La aceleración de la transición a la urbanización. En el año 2015, el 85% del PIB mundial se generó en las ciudades pero, al mismo tiempo, se consume el 75% de los recursos naturales. Además, el 80% de las emisiones de gases de efectos invernadero se generan en las ciudades. Se estima que cada semana hay 1,5 millones de personas más viviendo en zonas urbanas. El 90% del crecimiento de esta población urbana se dará en los países de África y Asia. Esto implica grandes presiones por generar empleos, demandas de infraestructura y servicios, y también repercusiones en el medio ambiente. La falta de mecanismos de control de la urbanización puede tener grandes consecuencias negativas locales. PwC calcula que para continuar la tasa de crecimiento actual, ciudades como Nueva York, Londres, Shanghái, y Beijing necesitan 8 trillones de dólares en los próximos 10 años para inversión en infraestructura. Por esta razón es indispensable implementar una nueva agenda urbana mundial.
2. Cambio climático y escasez de recursos. De acuerdo a PwC, para poder mantenernos en los 2 grados centígrados más de temperatura acordados en el Acuerdo de París, necesitamos bajar la intensidad de carbono 6,5% hasta el año 2100. De acuerdo al National Intelligence Council, en el año 2030 se necesitará 35% más de comida, 40% más de agua, y 50% más de energía que en el año 2016. Estamos experimentado un rápido aumento en el nivel del mar y, para el año 2100, entre 150 y 200 millones de personas serán desplazadas porque sus ciudades estarán inundadas. Es una necesidad hacer tránsito hacia energías alternativas.
3. Cambios en el poder económico mundial. La caída de los precios de los commodities es uno de los factores más decisivos para explicar el bajo rendimiento de muchos países emergentes en el periodo 2014-2016. Debido a la dependencia a los commodities, los países más afectados son los países de África sub-sahariana, que habían tenido un crecimiento alto en la última década. Para los países del Medio Oriente y de Latinoamérica, la diversificación de la economía debe ser la prioridad para conseguir estabilidad económica. PwC anticipa que, para el año 2050, India puede ser la segunda economía del mundo reemplazando la actual posición de Estados Unidos.
4. Cambios demográficos y sociales. Se proyecta que para el año 2030 la población mundial aumentará en más de un billón de habitantes, y que el 97 % de estos nacerán en países emergentes y en desarrollo. Para el año 2050, en Europa, por cada adulto anciano sólo habrá 2 personas en edad laboral. Actualmente, el 85 % de las compras de consumo en el mundo son hechas por mujeres y el 70 % del presupuesto de los hogares del los países del G7 es controlado por mujeres. El aumento de la expectativa de vida implicará mayores costos para el sistema de salud de los países, y los fondos pensionales. 
5. Avances tecnológicos. PwC analiza que en el año 2017 se madurarán tecnologías como la inteligencia artificial (IA), la realidad aumentada, la realidad virtual, las cadenas articuladas (blockchain), los drones, el Internet de las cosas (IoT), los robots y la impresión 3D. Estaremos enfrentados a una explosión de datos y se estima que para el año 2020 se generarán 44 veces más de datos que en 2009.   Nuevos modelos de negocio derivados de un mayor acercamiento y un mejor conocimiento del consumidor final

7 señales que demuestran que un jefe es mediocre

¿Qué define a un buen líder? Pues al parecer hay líderes que están por encima del bien y del mal porque aparentan tener todo bajo control; otro tanto fue contratado para calentar silla. Les compartiré siete señales que a mi parecer demuestran que su jefe es un mal líder.

por Jaime Bárcenas. Publicado en Dinero.

Aunque no sea una tarea fácil, los líderes que caen en la mediocridad pueden ser salvados por personas que los apoyen honestamente y de una manera educada. Pero ahí comienza el dilema, habrá jefes que queden eternamente agradecidos con un grupo leal, pero habrá otros tantos que arremeterán en contra de todos y con más fuerza que antes.
Por eso es necesario identificar si a un jefe le cuesta liderar pero le interesa cambiar o no le interesa en lo absoluto un cambio; si su caso es el segundo mi recomendación es alejarse y buscar la forma de cambiar de líder o de trabajo. Lo anterior debe hacerse a tiempo para no afectar su salud emocional.
1. Los jefes mediocres siempre saben la respuesta
Si usted hace una sugerencia sensata a su jefe, él o ella siempre encontrarán la manera de menospreciarlo o ignorarlo. La mediocridad va acompañada de la prepotencia y nunca pone en riesgo la autoridad, por eso siempre vendrá con respuestas como: "yo ya había pensado en eso" o "usted no sabe cómo funciona esto en la empresa". Un buen líder sabe escuchar y hace más preguntas a buenas propuestas, siempre piensa en el equipo, es flexible.
2. Los jefes mediocres resaltan lo que se está haciendo mal, nunca sobre lo que se hace bien
Para que un equipo pueda crecer es necesario resaltar los logros de sus compañeros, eso haría un buen líder. Por el contrario, un líder mediocre siempre señalará los errores, así sea el1% del trabajo, el otro 99% será desechado para darle lugar al error.
Evidentemente este último no se preocupa por las buenas relaciones con su equipo, solo quieren mantener el control, crear divisiones y desequilibrar a sus trabajadores. Si usted tiene miedo al trabajar porque en cualquier momento puede cometer un error, primero, tiene un mal líder y segundo, está perdiendo la posibilidad de lograr grandes cosas.
3. Los jefes mediocres nunca trabajarán con personas mejores que ellos
Los líderes fuertes contratan a personas de su confianza, eso significa que confían tanto en sí mismos como para contratar a otras personas que puedan mejorar su gestión. Los jefes mediocres dudan de sí mismos y tienen constante temor frente a ser remplazados, pues no se sienten suficientemente buenos y solo necesitan gente que ejecute órdenes y que no cuestione.
4. Los jefes mediocres no quieren oír otras ideas
En un equipo bien liderado las ideas son constantemente compartidas para resolver problemas y obstáculos que se puedan presentar al grupo; es casi que un reto profundizar en los problemas más espinosos y enfrentarlos teniendo en cuenta a todos sus colaboradores. En la otra esquina, en un equipo mal liderado las personas solo obedecen, no opinan y no saben de los problemas, ya que saberlos, podría amenazar la autoridad.
5. Los jefes mediocres no quieren cambiar nada
Una persona con visión dice: "¿Qué podemos hacer mejor? ¿Qué necesitamos para cambiar?". Una persona que no quiere que nada cambie, que mantiene a raya la realidad, que establece políticas inamovibles y que no deja que su opinión sea cuestionada: es mediocre.
6. Los jefes mediocres amenazan a las personas que los cuestionan
La debilidad en un jefe es identificable en la forma en la que trata a aquellas personas que lo cuestionan, pues nunca ocultará la profunda antipatía sobre los que se atreven a amenazar su autoridad. Así pues, aquellos que lo cuestionan siempre estarán en las peores misiones, con trabajo extra y tareas para llevar a la casa.
7. Los jefes mediocres tienen miedo… mucho miedo!
La clave para entender el comportamiento de un jefe mediocre es mirando su desconfianza, pues le tienen miedo no solo a sus jefes, también a sus compañeros y hasta a su propia sombra. Siempre están en el límite, por eso arremeten constantemente contra las personas que no se ajustan a su temperamento malicioso.
Si su jefe realmente no tiene potencial para salir de la “zona de terror” y las siete señales lo describen, no queda otra salida que sentir “compasión” y cambiar de grupo de trabajo lo más pronto posible. Pues corre el riesgo de ser invadido por la mediocridad y de nunca ser valorado.