EDUCANDO EN LA RESILIENCIA A LOS NIÑOS Y JÓVENES

Recientemente tuve la oportunidad de presentar a los estudiantes de último grado los desafíos globales del mundo contemporáneo, uno de ellos es la construcción de “sistemas de resiliencia”. La resiliencia es la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas e inclusive, ser transformados por ellas.

Los problemas que enfrenta la humanidad han demostrado la necesidad de desarrollar la capacidad de anticipar, responder y recuperarse de desastres de todo tipo, por lo cual es necesario el surgimiento de nuevos sistemas de toma de decisión para superar la adversidad.

Al respecto la reconocida psicóloga española Rosario Linares publicó a finales de 2014 un interesante artículo sobre la resiliencia y los hábitos para alcanzarla. El artículo que se transcribe a continuación se titula “Resiliencia: Los 12 hábitos de las personas resilientes".

A veces la vida nos pone a prueba, nos plantea situaciones que superan nuestras capacidades: una enfermedad, una ruptura de pareja particularmente dolorosa, la muerte de un ser querido, el fracaso de un sueño largamente anhelado, problemas económicos… Existen diferentes circunstancias que nos pueden llevar al límite y hacer que nos cuestionemos si tenemos la fuerza y la voluntad necesarias para continuar adelante. En este punto tenemos dos opciones: dejarnos vencer y sentir que hemos fracasado o sobreponernos y salir fortalecidos, apostar por la resiliencia.

Resiliencia: definición y significado

La resiliencia es una capacidad que nos permite afrontar las crisis o situaciones potencialmente traumáticas y salir fortalecidos de ellas. La resiliencia implica reestructurar nuestros recursos psicológicos en función de las nuevas circunstancias y de nuestras necesidades. De esta manera, las personas resilientes no solo son capaces de sobreponerse a las adversidades que les ha tocado vivir, sino que van un paso más allá y utilizan esas situaciones para crecer y desarrollar al máximo su potencial.

Para las personas resilientes no existe una vida dura, sino momentos difíciles. Y no se trata de una simple disquisición terminológica, sino de una manera diferente y más optimista de ver el mundo ya que son conscientes de que después de la tormenta llega la calma. De hecho, estas personas a menudo sorprenden por su buen humor y nos hacen preguntarnos cómo es posible que, después de todo lo que han pasado, puedan afrontar la vida con una sonrisa en los labios.

La Práctica de la Resiliencia: ¿Cómo podemos ser más resilientes?

La resiliencia no es una cualidad innata, no está impresa en nuestros genes, aunque sí puede haber una tendencia genética que puede predisponer a tener un “buen carácter”. La resiliencia es algo que todos  podemos desarrollar a lo largo de la vida. Hay personas que son resilientes porque han tenido en sus padres o en alguien cercano un modelo de resiliencia a seguir, mientras que otras han encontrado el camino por sí solas. Esto nos indica que todos podemos ser resilientes, siempre y cuando cambiemos algunos de nuestros hábitos y creencias.

De hecho, las personas resilientes no nacen, se hacen, lo cual significa que han tenido que luchar contra situaciones adversas o que han probado varias veces el sabor del fracaso y no se han dado por vencidas. Al encontrarse al borde del abismo, han dado lo mejor de sí y han desarrollado las habilidades necesarias para enfrentar los diferentes retos de la vida.

¿Qué caracteriza a una persona resiliente?

Las Personas que Practican la Resiliencia.

1. Son conscientes de sus potencialidades y limitaciones. El autoconocimiento es un arma muy poderosa para enfrentar las adversidades y los retos, y las personas resilientes saben usarla a su favor. Estas personas saben cuáles son sus principales fortalezas y habilidades, así como sus limitaciones y defectos. De esta manera pueden trazarse metas más objetivas que no solo tienen en cuenta sus necesidades y sueños, sino también los recursos de los que disponen para conseguirlas.
2. Son creativas. La persona con una alta capacidad de resiliencia no se limita a intentar pegar el jarrón roto, es consciente de que ya nunca a volverá a ser el mismo. El resiliente hará un mosaico con los trozos rotos, y transformará su experiencia dolorosa en algo bello o útil. De lo vil, saca lo precioso.
3. Confían en sus capacidades. Al ser conscientes de sus potencialidades y limitaciones, las personas resilientes confían en lo que son capaces de hacer. Si algo les caracteriza es que no pierden de vista sus objetivos y se sienten seguras de lo que pueden lograr. No obstante, también reconocen la importancia del trabajo en equipo y no se encierran en sí mismas, sino que saben cuándo es necesario pedir ayuda.
4. Asumen las dificultades como una oportunidad para aprender. A lo largo de la vida enfrentamos muchas situaciones dolorosas que nos desmotivan, pero las personas resilientes son capaces de ver más allá de esos momentos y no desfallecen. Estas personas asumen las crisis como una oportunidad para generar un cambio, para aprender y crecer. Saben que esos momentos no serán eternos y que su futuro dependerá de la manera en que reaccionen. Cuando se enfrentan a una adversidad se preguntan: ¿qué puedo aprender yo de esto?
5. Practican el mindfulness o conciencia plena. Aún sin ser conscientes de esta práctica milenaria, las personas resilientes tienen el hábito de estar plenamente presentes, de vivir en el aquí y ahora y de tienen una gran capacidad de aceptación. Para estas personas el pasado forma parte del ayer y no es una fuente de culpabilidad y zozobra mientras que el futuro no les aturde con su cuota de incertidumbre y preocupaciones. Son capaces de aceptar las experiencias tal y como se presentan e intentan sacarles el mayor provecho. Disfrutan de los pequeños detalles y no han perdido su capacidad para asombrarse ante la vida.
6. Ven la vida con objetividad, pero siempre a través de un prisma optimista. Las personas resilientes son muy objetivas, saben cuáles son sus potencialidades, los recursos que tienen a su alcance y sus metas, pero eso no implica que no sean optimistas. Al ser conscientes de que nada es completamente positivo ni negativo, se esfuerzan por centrarse en los aspectos positivos y disfrutan de los retos. Estas personas desarrollan un optimismo realista, también llamado optimalismo, y están convencidas de que por muy oscura que se presente su jornada, el día siguiente puede ser mejor.
7. Se rodean de personas que tienen una actitud positiva. Las personas que practican la resiliencia saben cultivar sus amistades, por lo que generalmente se rodean de personas que mantienen una actitud positiva ante la vida y evitan a aquellos que se comportan como vampiros emocionales. De esta forma, logran crear una sólida red de apoyo que les puede sostener en los momentos más difíciles.
8. No intentan controlar las situaciones. Una de las principales fuentes de tensiones y estrés es el deseo de querer controlar todos los aspectos de nuestra vida. Por eso, cuando algo se nos escapa de entre las manos, nos sentimos culpables e inseguros. Sin embargo, las personas resilientes saben que es imposible controlar todas las situaciones, han aprendido a lidiar con la incertidumbre y se sienten cómodos aunque no tengan el control.
9. Son flexibles ante los cambios. A pesar de que las personas resilientes tienen una autoimagen muy clara y saben perfectamente qué quieren lograr, también tienen la suficiente flexibilidad como para adaptar sus planes y cambiar sus metas cuando es necesario. Estas personas no se cierran al cambio y siempre están dispuestas a valorar diferentes alternativas, sin aferrarse obsesivamente a sus planes iniciales o a una única solución.
10. Son tenaces en sus propósitos. El hecho de que las personas resilientes sean flexibles no implica que renuncien a sus metas, al contrario, si algo las distingue es su perseverancia y su capacidad de lucha. La diferencia estriba en que no luchan contra molinos de viento, sino que aprovechan el sentido de la corriente y fluyen con ella. Estas personas tienen una motivación intrínseca que les ayuda a mantenerse firmes y luchar por lo que se proponen.
11. Afrontan la adversidad con humor. Una de las características esenciales de las personas resilientes es su sentido del humor, son capaces de reírse de la adversidad y sacar una broma de sus desdichas. La risa es su mejor aliada porque les ayuda a mantenerse optimistas y, sobre todo, les permite enfocarse en los aspectos positivos de las situaciones.
12. Buscan la ayuda de los demás y el apoyo social. Cuando las personas resilientes pasan por un suceso potencialmente traumático su primer objetivo es superarlo, para ello, son conscientes de la importancia del apoyo social y no dudan en buscar ayuda profesional cuando lo necesitan.

La Resiliencia en los Niños

Si queremos que nuestros hijos afronten las dificultades de la vida con fortaleza es importante educarles en la capacidad de ser resilientes, para ello es fundamental nuestro ejemplo, no sobreprotegerles y sobre todo creer en ellos. No se trata de evitar que se caigan, sino de enseñarles a levantarse, y para ello tenemos que confiar en que ellos pueden. Por supuesto, tampoco se trata de exponerles a peligros o ambientes agresivos “para que se hagan más fuertes”, afortunadamente no estamos en Esparta. Aportar seguridad y protección es necesario. Algo importante que podemos preguntarles a los niños cuando tienen un contratiempo si queremos que aprendan a desarrollar la resiliencia es ¿qué puedes aprender de esto? o ¿qué puedes sacar bueno de esto que ha ocurrido?

Si tu jefe piensa que eres genial, llegarás a ser Excelente

Recientemente me llegó este valiosisimo artículo q' te quiero compartir.

Por: Jack Zenger & Joseph Folkman

En: Harvard Business Review.org| 27 de marzo de 2015 

Si tu jefe piensa que eres genial, ¿llegarías a ser una persona persona más genial aún? Esta fue la pregunta que nos surgió hace poco tiempo, cuando estábamos trabajando con los tres primeros niveles gerenciales de una multinacional. Cuando se les pidió a los gerentes calificar a sus subordinados directos haciendo un total de 360 evaluaciones, algunos gerentes sistemáticamente calificaron a todos sus colaboradores con puntajes mayores, y otros sistemáticamente con puntajes menores, que el promedio. Nos preguntábamos si esto era consecuencia de prejuicios, y cuál era el efecto que se tuvo en las personas que trabajaban para ellos.

Para entender mejor esta situación evaluamos un conjunto grande de 360 datos para identificar a 50 de los directivos de la compañía que clasificaron a sus subordinados directos significativamente de forma más positiva que todos los demás en una escala de cinco puntos (es decir, le dieron a un mayor número de subordinados puntuaciones superiores que sus colegas, sesgando la curva a la derecha, como en el caso de Lake Woebegone, donde todos los puntajes son superiores al promedio). También se identificaron a 31 gerentes que sistemáticamente calificaron a sus subordinados directos significativamente más bajo que sus colegas, sesgando las curvas de sus evaluaciones a la izquierda.

La diferencia es cruda: Sólo 18.4% de las personas que trabajan para los gerentes "de calificación positiva," o los que dan puntos más fácilmente, fueron juzgados como simplemente "competentes" (es decir, justo en la media) en comparación con el 51.4% de  los que trabajan para los gerentes "de calificación negativa," claramente los más difícil de calificar. Si bien ninguno de los dos grupos evaluó ni el 1% de sus trabajadores como verdaderamente problemáticos y con necesidad de mejora significativa, casi el 14% de los que trabajaban para los gerentes que calificaban bajo fueron evaluados de necesitar algo de mejora en comparación con sólo el 3% de aquellos que trabajan para los jefes de calificación positiva.

Es difícil analizar el significado de estos datos. ¿Será que los gerentes que califican positivamente son indulgentes en sus calificaciones? ¿Será que las calificaciones más bajas en realidad representan un análisis más objetivo y merecido del desempeño del  subordinado? (Después de todo, se sigue la curva de campana estándar). O tal vez los valores son de alguna forma predicciones auto-cumplidas, y los líderes que ven a los mejores talentos en su gente en realidad los hacen mejores trabajadores, mientras que los que los miran de manera más crítica empeoran a sus subordinados.

Estamos a favor de la segunda interpretación, dado que sea que lo merecieran o no, el efecto psicológico de estas calificaciones fue dramático. Cualquier persona que se nos uniera a la discusión sobre los subordinados de estos dos conjuntos de gerentes habría visto instantáneamente el impacto. Los trabajadores que habrían recibido calificaciones más positivas se sentían elevadas y apoyadas. Y ese voto de confianza las hacía más optimistas sobre el futuro. Por el contrario, los subordinados evaluados por los gerentes sistemáticamente con puntajes menores estaban confundidos o desalentados, o a menudo ambas cosas a la vez. Ellos sentían que no estaban siendo valorados o que no estaban confiando en ellos, y consideraban que era imposible tener éxito.

Estos sentimientos directamente se traducen en los niveles más altos o más bajos de compromiso: Los resultados de compromiso para aquellos que trabajan bajo los evaluadores negativos promediaron en el percentil 47, mientras que las puntuaciones de los que recibieron las evaluaciones positivas promediaron en el percentil 60. Esta diferencia es estadísticamente significativa.

Es posible que los gerentes de calificación negativa simplemente tenían más empleados menos comprometidos, pero creemos que la explicación más probable es que los niveles de compromiso de todo el mundo empiezan más o menos siendo los mismos, y que las  interacciones diarias ampliamente diferentes, tuvieron un fuerte impacto en los niveles de compromiso.

Esta es una posibilidad especialmente alarmante si se tiene en cuenta los motivos aparentemente razonables de aquellos que dieron calificaciones sistemáticamente inferiores. Con frecuencia escuchamos decir algo como: "Quiero que mi gente sepa el mensaje de que tengo grandes expectativas sobre ellos." Los que dieron altas calificaciones a su gente también tenían altas expectativas, pero estaban más centrados en enviar el mensaje de que tenían confianza en su gente. Ellos realmente sintieron que habían seleccionado a las mejores personas para esos cargos, y esperaba que tuvieran éxito.

¿Y lo hicieron? Para ver, nos fijamos en las calificaciones generales de las 360 evaluaciones de los dos grupos. No nos sorprendió, hasta ahora, que los jefes que calificaron a todos más bajo en su rendimiento también los evaluaban más bajo en sus capacidades de liderazgo, mientras que los jefes que dieron las calificaciones más altas a sus equipos, en general, dieron una alta calificación en el liderazgo también. El grado de diferencia fue sorprendente, sin embargo, con puntuaciones de liderazgo que promediaban sólo en el percentil 19 para los evaluadores bajos y el 76% para los altos evaluadores.

El hecho es que los gerentes pares subordinados y otros asociados también calificaron las habilidades de liderazgo de sus empleados trabajando para los gerentes que daban puntajes menores con menores puntajes que aquellos que trabajaban para los jefes que calificaban más alto. La brecha no fue tan alta, como la que se observa en el cuadro siguiente, pero era consistente y significativa.  

El hecho de que las puntuaciones dadas tanto por los gerentes que daban altas calificaciones como los de baja calificación eran tan diferentes de las calificaciones dadas por otros lo que sugiere que ambos grupos de gerentes están distorsionados (o que los gerentes al tratar de alinear a su personal estaban juzgándolos de manera injusta). Y esto también demostraba que estas distorsiones y puntajes se habían convertido en predicciones autocumplidas, influenciando el comportamiento de los subordinados en la medida de que otros pueden verlo en última instancia.

Si esto es así, estos exigentes evaluadores no están haciendo ningún favor a la organización. Hay un estudio interesante que se relaciona con este tema llamado "Prediciendo la disolución de una relación romántica no matrimonial: Una síntesis meta- analítica." Esta investigación fue un meta -análisis de 137 estudios reunidos en más de 33 años, con 37,761 participantes. Estos estudios analizaban factores que causan que las parejas no casadas se separaran o se quedaran unidas. El factor número uno que mantenía a las personas unidas era algo que se llama "ilusión positiva" - en esencia, que la persona con quien estás saliendo piensa que tú eres genial.  

¿Será posible, entonces, que si un jefe piensa que eres genial, llegarás a ser más genial, o EXCELENTE? Desde un punto de vista personal, es difícil descartarlo. Hemos conversado con cientos de  líderes cuyos jefes pensaron que eran geniales, por lo que sabemos que el impacto es real.

PAPÁ Y MAMÁ: ESTOS SENTIMIENTOS ME UNEN A TÍ

Hará unos tres años que recibí en mi oficina una publicidad patrocinada por el ICBF y la ONG "Save the Children" relacionada con la promoción de los derechos de los niños y niñas, y sobre todo con una nueva forma de educar, que nuestra generación y las que nos precedieron no conocimos cuando fuimos niños; esa carencia no nos preparó adecuadamente para educar a nuestros hijos, y además forjó en nosotros unos paradigmas centrados en el autoritarismo, que conduce a que siempre haya alguien que cree tener la razón, y ese alguien somos tu y yo cada vez que no nos damos permiso para escuchar, ni para sentir por estar agobiados con la ilusión del control, de ponerle límite a lo ilimitado. Es preferible dar sentido.

Nos acercamos con velocidad a la Semana Mayor, momento clave para tomar conciencia de nuestra dimensión espiritual con el objetivo de cambiar el hombre viejo que nos gobierna, por el hombre nuevo que aspiramos ser; y para reencontrarnos por espacio de diez días con nuestros hijos. Esta semana es una buena oportunidad para escuchar, acallar nuestro ego y profundizar en los sentimientos que unen a tus hijos contigo como padre/madre y escuches su voz.

"Me alegro cuando me felicitas por mis esfuerzos y mis logros".

"Me gusta oírte decir que me quieres aunque creas que ya lo se".

"Me encanta que me beses y me abraces, porque así siento tu cariño".

"Soy muy feliz cuando me miras con amor y sonríes conmigo".

"Siento que soy importante para ti cuando me dedicas tiempo sin ocuparte en otras cosas".

"Cuando me pegas o me gritas, me asusto y siento que no me amas".

"No me grites ni me golpees para que yo entienda. Aprendo más si me enseñas con amor".

"Me haces daño cuando me amenazas con dejar de quererme".

EL AMOR DE LOS ESPOSOS: UN AMOR DE TRES PERSONAS

Hace siete años que pertenezco a los equipos de nuestra señora, un movimiento al que le debo mucho por enseñarnos a mi esposa y a mi a cultivar la espiritualidad conyugal. Fui invitado por Ricardo Acosta, el gerente administrativo del colegio y le expreso públicamente nuestra gratitud. El fundador del movimiento es el sacerdote francés Henri Caffarel, de quien quiero compartirles este significativo texto, que espero cuando las parejas de esposos las reciban los encuentren bien.

"La fuente del amor cristiano no se encuentra en el corazón del hombre. Está en Dios. A los esposos que quieren amar, que quieren aprender a amar más y más, no hay sino un consejo a darles: buscad a Dios, Amad a Dios, uníos a Dios, dadle todo el lugar.

Quien se separa de Dios, si pierde el poder de amar, abandona lo mejor de su amor. Por otra parte,  este último crece a medida que crece el amor por Dios. La unión conyugal vale en su calidad de humano y en su calidad de eternidad, lo que vale la unión de los esposos con Dios. Mientras más se unan al amor de Dios, más rico es entre ellos el intercambio de amor. Ante ellos, hay perspectivas infinitas: su amor no terminará nunca de crecer, porque ellos pueden abrirse cada vez más al don de Dios. Si ellos quieren que su amor sea una llama viva, cada vez más alta, que ante todo, amen a Dios cada día. Un amor muy grande a Dios no significa necesariamente un gran amor conyugal, pero ellos sí obtienen una gracia más abundante que da al cristiano más facilidad y fuerzas para cumplir sus deberes, de los cuales, uno de los más importantes es el amor conyugal. 

Es por la oración y los sacramentos que los esposos llegan a las fuentes de la gracia divina. La Reconciliación entretiene la transparencia del corazón de los esposos, y ese germen de fuego, que la Eucaristía deja en cada uno, ilumina y calienta la vida conyugal…….

La pérdida de tanto amor se explica por el olvido de ese principio fundamental que es alejarse de Dios y pecar contra El, es pecar contra el amor al cortarse la fuente del amor. Negarse a Dios, es negar a su cónyuge el pan de cada día: el amor. Miente quien pretende estimar el amor cuando desprecia el Amor."

El Anillo de Oro

"NO TIENE LA CULPA EL INDIO, SINO QUIEN LO HACE COMPADRE"

Mi gran maestro de los últimos años de la escuela secundaria Andrés Hurtado García, reconocido columnista de El Tiempo y la voz número uno del país en temas ambientales, nos recibió en la primera clase de 1982 con una "previa" en la que nos colocó este refrán de origen mexicano que debíamos explicar por nuestros propios medios: "No tiene la culpa el indio, sino quien lo hace compadre". De eso hace ya 33 años y creo que jamás lo olvidaré, porque sigue habiendo mucha gente de todas las edades que no ha aprendido a convivir, y cada vez que se dirigen a otros, con palabras o acciones, no se dan cuenta de que la están embarrando permanentemente, escudados en frases como "hay que ser frentero", "yo no me quedo con nada", "uno tiene que decir lo que piensa", "uno tiene que ser de armas tomar", etc. Quienes de esa manera conducen sus vidas atropellan a los demás una y otra vez, porque están impedidos para sentir lo que sienten los demás e impedidos para manejar las relaciones con eficacia. Este comportamiento de pasar como una aplanadora se hace explícito cada vez que son confrontados, y asumen la confrontación como un ataque personal. En este sentido, Mayer y Salovey (1997) hablaron de un tipo de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorear las emociones propias y las de otros, distinguirlas entre ellas, y usar la información para guiar el pensamiento y las acciones de uno, a la que llamaron inteligencia emocional.

El asunto que nos debe interesar aquí consiste en saber si este tipo de inteligencia puede o no ser desarrollada para un individuo, o si es un rasgo de la personalidad. En un artículo anterior que publiqué titulado "Inteligencia Emocional y Liderazgo" expresé que hay un fuerte consenso en la comunidad científica acerca de la probabilidad de desarrollar competencias emocionales en las personas, especialmente durante la niñez, dada la ventaja de ser una etapa en donde es más fácil moldear las competencias emocionales de los individuos. (Fineman, 1997; Höpfl y Linstead, 1997). Por tanto, si las competencias emocionales se aprenden en contexto, es mucho lo que en el ámbito escolar, principalmente en las edades más tempranas, podemos realizar en un trabajo conjunto entre padres de familia y maestros.

Las investigaciones realizadas al respecto permiten concluir que no podemos conformarnos con afirmar: "es que mi hijo es malgeniado desde chiquito", "le sacó el mal genio a...", "está pintao, así era el papá...", o peor aún aceptar el maltrato porque sí. Frases como las anteriores son disculpas que hacen que sigamos viendo gente que se comporta como lo expresa aquel viejo refrán "no tiene la culpa el indio, sino quien lo hace compadre".

En nuestras manos de educadores tenemos mucho por hacer, manos a la obra. Los frutos que podemos cosechar de este trabajo formativo en las nuevas generaciones nos permitirá, de acuerdo con Goleman (1998) contar con personas que en su adultez manifiesten las siguientes capacidades: (a) capacidad para reconocer y entender sus estados de ánimo, emociones e instintos, así como sus efectos en los otros, que se reconoce en la “confianza en sí mismo, autoevaluación realista, y sentido del humor crítico; (b) capacidad para controlar o redireccionar impulsos negativos y estados de ánimo, suspendiendo el juicio para pensar antes de actuar; que se reconoce en la honradez e integridad, conformidad con la ambigüedad, y apertura al cambio; (c) pasión para trabajar por razones que van más allá del dinero o estatus, que se reconoce en el fuerte impulso hacia el logro, optimismo aún frente al fracaso, y compromiso organizacional; (d) capacidad para entender la apariencia emocional de las personas, que se reconoce en la capacidad para crear y retener el talento, sensibilidad intercultural, servicio a clientes y consumidores; y (e) destreza en manejar las relaciones y construir redes de trabajo, que se reconoce en la efectividad en liderar el cambio, persuasión, y capacidad para construir y liderar equipos.

He aquí la pintura terminada del tipo de persona que nos debemos en nuestro país:

ü  Una persona con un elevado sentido del servicio, por encima del propio interés personal.

ü  Una persona con altos niveles de razonamiento moral.

ü  Una persona comprometida con un liderazgo ético.

ü  Una persona comprometida con el bienestar de los demás. (Hoyos, 2014).

Referencias

Fineman, S. (1997). Emotion and Management Learning. Management Learning. 28(1): 13-25.

Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.

Höpfl, H. and Linstead, S. (1997). Learning to Feel and Feeling to Learn: Emotion and Learning in Organisations. Management Learning. 28(1): 5-12.

Hoyos (2014). Inteligencia Emocional y Liderazgo. En: http://www.academia.edu/8552821/INTELIGENCIA_EMOCIONAL_Y_LIDERAZGO

Hurtado, A. (1982). Apuntes de clase de Literatura. Bogotá: Colegio Champagnat.

Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is Emotional Intelligence? Emotional development and emotional intelligence: Educational implications. P. Salovey & D.J. Sluyter (Eds.). New York: Basic Books.