Si tu jefe piensa que eres genial, llegarás a ser Excelente

Recientemente me llegó este valiosisimo artículo q' te quiero compartir.

Por: Jack Zenger & Joseph Folkman

En: Harvard Business Review.org| 27 de marzo de 2015 

Si tu jefe piensa que eres genial, ¿llegarías a ser una persona persona más genial aún? Esta fue la pregunta que nos surgió hace poco tiempo, cuando estábamos trabajando con los tres primeros niveles gerenciales de una multinacional. Cuando se les pidió a los gerentes calificar a sus subordinados directos haciendo un total de 360 evaluaciones, algunos gerentes sistemáticamente calificaron a todos sus colaboradores con puntajes mayores, y otros sistemáticamente con puntajes menores, que el promedio. Nos preguntábamos si esto era consecuencia de prejuicios, y cuál era el efecto que se tuvo en las personas que trabajaban para ellos.

Para entender mejor esta situación evaluamos un conjunto grande de 360 datos para identificar a 50 de los directivos de la compañía que clasificaron a sus subordinados directos significativamente de forma más positiva que todos los demás en una escala de cinco puntos (es decir, le dieron a un mayor número de subordinados puntuaciones superiores que sus colegas, sesgando la curva a la derecha, como en el caso de Lake Woebegone, donde todos los puntajes son superiores al promedio). También se identificaron a 31 gerentes que sistemáticamente calificaron a sus subordinados directos significativamente más bajo que sus colegas, sesgando las curvas de sus evaluaciones a la izquierda.

La diferencia es cruda: Sólo 18.4% de las personas que trabajan para los gerentes "de calificación positiva," o los que dan puntos más fácilmente, fueron juzgados como simplemente "competentes" (es decir, justo en la media) en comparación con el 51.4% de  los que trabajan para los gerentes "de calificación negativa," claramente los más difícil de calificar. Si bien ninguno de los dos grupos evaluó ni el 1% de sus trabajadores como verdaderamente problemáticos y con necesidad de mejora significativa, casi el 14% de los que trabajaban para los gerentes que calificaban bajo fueron evaluados de necesitar algo de mejora en comparación con sólo el 3% de aquellos que trabajan para los jefes de calificación positiva.

Es difícil analizar el significado de estos datos. ¿Será que los gerentes que califican positivamente son indulgentes en sus calificaciones? ¿Será que las calificaciones más bajas en realidad representan un análisis más objetivo y merecido del desempeño del  subordinado? (Después de todo, se sigue la curva de campana estándar). O tal vez los valores son de alguna forma predicciones auto-cumplidas, y los líderes que ven a los mejores talentos en su gente en realidad los hacen mejores trabajadores, mientras que los que los miran de manera más crítica empeoran a sus subordinados.

Estamos a favor de la segunda interpretación, dado que sea que lo merecieran o no, el efecto psicológico de estas calificaciones fue dramático. Cualquier persona que se nos uniera a la discusión sobre los subordinados de estos dos conjuntos de gerentes habría visto instantáneamente el impacto. Los trabajadores que habrían recibido calificaciones más positivas se sentían elevadas y apoyadas. Y ese voto de confianza las hacía más optimistas sobre el futuro. Por el contrario, los subordinados evaluados por los gerentes sistemáticamente con puntajes menores estaban confundidos o desalentados, o a menudo ambas cosas a la vez. Ellos sentían que no estaban siendo valorados o que no estaban confiando en ellos, y consideraban que era imposible tener éxito.

Estos sentimientos directamente se traducen en los niveles más altos o más bajos de compromiso: Los resultados de compromiso para aquellos que trabajan bajo los evaluadores negativos promediaron en el percentil 47, mientras que las puntuaciones de los que recibieron las evaluaciones positivas promediaron en el percentil 60. Esta diferencia es estadísticamente significativa.

Es posible que los gerentes de calificación negativa simplemente tenían más empleados menos comprometidos, pero creemos que la explicación más probable es que los niveles de compromiso de todo el mundo empiezan más o menos siendo los mismos, y que las  interacciones diarias ampliamente diferentes, tuvieron un fuerte impacto en los niveles de compromiso.

Esta es una posibilidad especialmente alarmante si se tiene en cuenta los motivos aparentemente razonables de aquellos que dieron calificaciones sistemáticamente inferiores. Con frecuencia escuchamos decir algo como: "Quiero que mi gente sepa el mensaje de que tengo grandes expectativas sobre ellos." Los que dieron altas calificaciones a su gente también tenían altas expectativas, pero estaban más centrados en enviar el mensaje de que tenían confianza en su gente. Ellos realmente sintieron que habían seleccionado a las mejores personas para esos cargos, y esperaba que tuvieran éxito.

¿Y lo hicieron? Para ver, nos fijamos en las calificaciones generales de las 360 evaluaciones de los dos grupos. No nos sorprendió, hasta ahora, que los jefes que calificaron a todos más bajo en su rendimiento también los evaluaban más bajo en sus capacidades de liderazgo, mientras que los jefes que dieron las calificaciones más altas a sus equipos, en general, dieron una alta calificación en el liderazgo también. El grado de diferencia fue sorprendente, sin embargo, con puntuaciones de liderazgo que promediaban sólo en el percentil 19 para los evaluadores bajos y el 76% para los altos evaluadores.

El hecho es que los gerentes pares subordinados y otros asociados también calificaron las habilidades de liderazgo de sus empleados trabajando para los gerentes que daban puntajes menores con menores puntajes que aquellos que trabajaban para los jefes que calificaban más alto. La brecha no fue tan alta, como la que se observa en el cuadro siguiente, pero era consistente y significativa.  

El hecho de que las puntuaciones dadas tanto por los gerentes que daban altas calificaciones como los de baja calificación eran tan diferentes de las calificaciones dadas por otros lo que sugiere que ambos grupos de gerentes están distorsionados (o que los gerentes al tratar de alinear a su personal estaban juzgándolos de manera injusta). Y esto también demostraba que estas distorsiones y puntajes se habían convertido en predicciones autocumplidas, influenciando el comportamiento de los subordinados en la medida de que otros pueden verlo en última instancia.

Si esto es así, estos exigentes evaluadores no están haciendo ningún favor a la organización. Hay un estudio interesante que se relaciona con este tema llamado "Prediciendo la disolución de una relación romántica no matrimonial: Una síntesis meta- analítica." Esta investigación fue un meta -análisis de 137 estudios reunidos en más de 33 años, con 37,761 participantes. Estos estudios analizaban factores que causan que las parejas no casadas se separaran o se quedaran unidas. El factor número uno que mantenía a las personas unidas era algo que se llama "ilusión positiva" - en esencia, que la persona con quien estás saliendo piensa que tú eres genial.  

¿Será posible, entonces, que si un jefe piensa que eres genial, llegarás a ser más genial, o EXCELENTE? Desde un punto de vista personal, es difícil descartarlo. Hemos conversado con cientos de  líderes cuyos jefes pensaron que eran geniales, por lo que sabemos que el impacto es real.