HARVARD: La Excelencia llega con saber decir NO

Por: Michael Blanding

En: Harvard Business School| 17 de junio de 2015

Todos conocemos personas que parecen capaces de rendir a un nivel más alto que el resto. Además, todos hemos tenido momentos donde estamos funcionando a toda máquina y todo parece operar bien. Pero, ¿cómo lograr ese tipo de excelencia de una manera constante, día tras día?

La profesora de Harvard Business School (HBS), Frances Frei, ha explorado respuesta a esa pregunta desde hace años en el sector de comercio minorista. Sus indagaciones culminaron en su libro de 2012, Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business[El Servicio Infrecuente: ¿Cómo ganar al poner a los clientes en el centro de su negocio?].

El semestre pasado en HBS, la profesora de Gestión de Servicios de la Fundación UPS aplicó esas lecciones a través de un nuevo curso para los estudiantes de MBA, "Why You Should Care: Creating the Conditions for Excellence (CCE)" [¿Por qué se debe cuidar la creación de las condiciones para la Excelencia], dictado conjuntamente por Frei, y la profesora titular y gurú sobre capital de riesgo, Amy Schulman. Juntas, Frei y Schulman, crearon un curso diferente a cualquier otro en la Escuela, un curso excepcional tanto por su profundidad práctica e intensidad personal. "Ni siquiera puedo expresarte lo excepcional que resultó tal experiencia," dijo Frei. "Nunca antes he recibido documentos de trabajos como este, nunca."

De acuerdo a la descripción del curso, "CCE explora cómo identificar y superar las barreras a la excelencia personal y profesional, las barreras que suelen ser contra-intuitivas tales como el enfoque en el logro individual."

El valor de ser malo en algo

En el centro de la filosofía de Frei se deja implicar algo que los MBA de Harvard no están acostumbrados a oír: para alcanzar la excelencia, se necesita el coraje de aceptar ser malo en otra cosa.

"Estoy obsesionada con esta cuestión de por qué personas bien intencionadas, energéticos, que siguen sus propios instintos terminan siendo parte del problema," dice Frei. Ella encuentra que el principal obstáculo que enfrenta la mayoría de la gente es tratar de ser bueno en todo y, por lo tanto, no ser excelente en nada.

"Las personas compiten entre sí en todas las dimensiones, y trabajan cada vez más duro. Para salir de ese círculo no se necesita más capacidad, pero sí es necesario un enorme valor para decir, si voy a ser realmente bueno en algo, voy a ser malo en algo más. Si voy a competir en costo y calidad, entonces alguien me va a superar en velocidad".

La siguiente lección en el curso trató de la colaboración. Una vez que decida competir en el área particular de sus fortalezas, dijo Frei, se tiene que aprender a trabajar con otros para complementar sus debilidades. Ahí es donde la expertise de Schulman entra en juego. Como socia capitalista de la firma Polaris Partners, valorizada en $4,000,000,000 de capital de riesgo, y ex ejecutiva de Pfizer, Schulman ha trabajado en unos 90 países de todo el mundo.

"La clave para la creación de equipos colaborativos dentro de diversos ambientes, es encontrar estrategias que aumenten las métricas de valor, de modo que los individuos no están peleando por las tajadas del pastel fijo," dice Schulman. "Al llegar a personas con diferentes objetivos, se crea más valor para todos." La suma es mayor que las partes, en otras palabras.

Por otra parte, con el fin de asegurarse de que este tipo de colaboración sea exitoso, es importante cultivar el arte de la comunicación. "Es sorprendente lo liberador que es hablar de lo que realmente está pasando y sólo podemos hacer eso cuando nos arriesgamos a discutir lo indiscutible con gracia y atención," dice Schulman.

A los estudiantes se les enseña a aprender su tema tan a fondo que podrían explicarlo a un miembro de sus familias sin mayor antecedentes en el tema. "Muchas veces no necesitamos mejores ideas, sólo tenemos que enmarcarlas de manera más eficaz", dice Frei "Para describir algo de manera simple, debe entenderse profundamente."

Peleándose entre sí

La clase tenía sólo 20 estudiantes, una clase pequeña para los estándares de la Harvard Business School, y única dado que era una mezcla de 50% - 50% tanto de la escuela de negocios (HBS) como de la Escuela de Derecho (HLS) de Harvard. La mezcla de estudiantes de Negocios y de Derecho fue en parte para agregar diversidad a las perspectivas, y llevar a los estudiantes de ambas áreas fuera de su zona de confort.

"Cuando usted está siendo intimado en un ambiente parcialmente anónimo, se siente a la vez extraño y liberador", dice Frei.

El ambiente de clase permitió mucha introspección y reflexión sobre los casos discutidos. Schulman recordó la robusta discusión sobre ética y valores entre los estudiantes de ambas escuelas, HLS y HBS. Cada grupo reveló sus prejuicios hacia la otra profesión. "Lo que me resultó sorprendente fue la capacidad de los estudiantes para desafiar sus propias suposiciones, y discutir obviedades de una manera respetuosa sin dejar de ser confrontacional," dijo Schulman.

Ese examen de conciencia lleva a los estudiantes a crear proyectos individuales como expresión de su propia filosofía individual de excelencia. Frei y Schulman animan a los estudiantes a desarrollar su propia visión personal de lo que significa ser cuidadoso, y lo que sucede cuando no lo hacen. Por ejemplo, un estudiante armó un guión donde expresaba su propio credo personal a través de los personajes de la tira cómica Calvin y Hobbes. Otra escribió un ensayo personal sobre su lucha por superar su estereotipo como la "Chica tímida asiática." Otro estudiante, que venía del sector de comercio minorista, escribió una carta abierta a la tienda de ropa Abercrombie & Fitch sobre por qué "Es tiempo de cuidarse una vez más." Y un estudiante eligió hacer su propio videojuego sobre cómo tomar decisiones correctas en un entorno de trabajo. (Cuando Frei aparecía en el juego, "yo terminaba estando  despedido.")

Uno de los proyectos más emocionantes de la clase, dice Frei, vino de un estudiante de Derecho que había pasado tiempo trabajando en la comisión de derechos humanos del país africano destrozado por la guerra donde fue criado. Él utilizó sistemáticamente el material del curso para criticar la hipocresía en la comisión, así como criticar a sí mismo por no tener los estándares altos suficientes. "Empecé a pensar que si las cosas se están haciendo en cierto modo en la comisión... no había necesidad de cambiar las cosas, escribió. "Yo toleraba más de lo que debería haber hecho." El estudiante terminó su ensayo con algunas sugerencias concretas sobre cómo reformar la comisión.

"Cada uno de ellos se acercaba con su propio punto de vista, y nos daba una increíble retroalimentación el uno del otro", dice Frei de los estudiantes y sus proyectos. Eso fue difícil para algunos de los estudiantes, que encontraban en la falta de una orientación concreta como algo frustrante a veces. Pero Frei dice que esa es la libertad necesaria que tiene cada uno para desarrollar su propia definición de lo que significa la Excelencia.

Una de las últimas lecciones del curso fue en torno al cambio. De su experiencia en el servicio, Frei aprendió que algunos pequeños cambios son a menudo más problemáticos  que su valor, pero con el fin de hacer grandes cambios significativos, se tiene que cambiar a menudo a un ritmo más rápido al que una organización está acostumbrada.

Al sacar a los estudiantes fuera de su zona de confort y ayudándoles a examinar sus propios valores personales en este curso, Frei y Schulman esperan haber hecho un cambio en ellos para mejor.

Traducido por Kristel Castillo para CENTRUM al Día.

Artículo original: “Excellece comes from saying No"

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