7 señales que demuestran que un jefe es mediocre

¿Qué define a un buen líder? Pues al parecer hay líderes que están por encima del bien y del mal porque aparentan tener todo bajo control; otro tanto fue contratado para calentar silla. Les compartiré siete señales que a mi parecer demuestran que su jefe es un mal líder.

por Jaime Bárcenas. Publicado en Dinero.

Aunque no sea una tarea fácil, los líderes que caen en la mediocridad pueden ser salvados por personas que los apoyen honestamente y de una manera educada. Pero ahí comienza el dilema, habrá jefes que queden eternamente agradecidos con un grupo leal, pero habrá otros tantos que arremeterán en contra de todos y con más fuerza que antes.
Por eso es necesario identificar si a un jefe le cuesta liderar pero le interesa cambiar o no le interesa en lo absoluto un cambio; si su caso es el segundo mi recomendación es alejarse y buscar la forma de cambiar de líder o de trabajo. Lo anterior debe hacerse a tiempo para no afectar su salud emocional.
1. Los jefes mediocres siempre saben la respuesta
Si usted hace una sugerencia sensata a su jefe, él o ella siempre encontrarán la manera de menospreciarlo o ignorarlo. La mediocridad va acompañada de la prepotencia y nunca pone en riesgo la autoridad, por eso siempre vendrá con respuestas como: "yo ya había pensado en eso" o "usted no sabe cómo funciona esto en la empresa". Un buen líder sabe escuchar y hace más preguntas a buenas propuestas, siempre piensa en el equipo, es flexible.
2. Los jefes mediocres resaltan lo que se está haciendo mal, nunca sobre lo que se hace bien
Para que un equipo pueda crecer es necesario resaltar los logros de sus compañeros, eso haría un buen líder. Por el contrario, un líder mediocre siempre señalará los errores, así sea el1% del trabajo, el otro 99% será desechado para darle lugar al error.
Evidentemente este último no se preocupa por las buenas relaciones con su equipo, solo quieren mantener el control, crear divisiones y desequilibrar a sus trabajadores. Si usted tiene miedo al trabajar porque en cualquier momento puede cometer un error, primero, tiene un mal líder y segundo, está perdiendo la posibilidad de lograr grandes cosas.
3. Los jefes mediocres nunca trabajarán con personas mejores que ellos
Los líderes fuertes contratan a personas de su confianza, eso significa que confían tanto en sí mismos como para contratar a otras personas que puedan mejorar su gestión. Los jefes mediocres dudan de sí mismos y tienen constante temor frente a ser remplazados, pues no se sienten suficientemente buenos y solo necesitan gente que ejecute órdenes y que no cuestione.
4. Los jefes mediocres no quieren oír otras ideas
En un equipo bien liderado las ideas son constantemente compartidas para resolver problemas y obstáculos que se puedan presentar al grupo; es casi que un reto profundizar en los problemas más espinosos y enfrentarlos teniendo en cuenta a todos sus colaboradores. En la otra esquina, en un equipo mal liderado las personas solo obedecen, no opinan y no saben de los problemas, ya que saberlos, podría amenazar la autoridad.
5. Los jefes mediocres no quieren cambiar nada
Una persona con visión dice: "¿Qué podemos hacer mejor? ¿Qué necesitamos para cambiar?". Una persona que no quiere que nada cambie, que mantiene a raya la realidad, que establece políticas inamovibles y que no deja que su opinión sea cuestionada: es mediocre.
6. Los jefes mediocres amenazan a las personas que los cuestionan
La debilidad en un jefe es identificable en la forma en la que trata a aquellas personas que lo cuestionan, pues nunca ocultará la profunda antipatía sobre los que se atreven a amenazar su autoridad. Así pues, aquellos que lo cuestionan siempre estarán en las peores misiones, con trabajo extra y tareas para llevar a la casa.
7. Los jefes mediocres tienen miedo… mucho miedo!
La clave para entender el comportamiento de un jefe mediocre es mirando su desconfianza, pues le tienen miedo no solo a sus jefes, también a sus compañeros y hasta a su propia sombra. Siempre están en el límite, por eso arremeten constantemente contra las personas que no se ajustan a su temperamento malicioso.
Si su jefe realmente no tiene potencial para salir de la “zona de terror” y las siete señales lo describen, no queda otra salida que sentir “compasión” y cambiar de grupo de trabajo lo más pronto posible. Pues corre el riesgo de ser invadido por la mediocridad y de nunca ser valorado.

Highly cited researcher 2016

Dear Carlos Arturo,

I would like to extend congratulations on being named a 2016 Highly Cited Researcher and to announce the availability of the official 2016 list.

You were selected as a Highly Cited Researcher because your work has been identified as being among the most valuable and significant in the field. Very few researchers earn this distinction – writing the greatest number of reports, officially designated by Essential Science Indicators as Highly Cited Papers. In addition, these reports rank among the top 1% most cited works for their subject field and year of publication, earning them the mark of exceptional impact.

Now that you have achieved this designation, you will always retain your Highly Cited Researcher status. Share your recognition!

Add this badge to your website, LinkedIn profile and email signature Request a physical copy of a personalized letter and certificate for display. Requests can be made through the end of December. Join the conversation on social media using the hashtag #HighlyCited

I applaud your contributions to the advancement of scientific discovery and innovation and wish you continued success.

Best regards,

Vin Caraher

Competitividad en Innovación en la Educación

Portafolio publicó recientemente un artículo relevante como resultado de la visita a Colombia de Xavier Sala i Martín, personaje reconocido por sus trabajos sobre crecimiento económico; y quien en Medellín se refirió en una conferencia a la competitividad y la innovación en la educación.

Vale la pena rescatar del discurso que la innovación no solo es producto de la investigación y el desarrollo (I+D) como nos han hecho creer; sino que en todas las ramas del conocimiento existe la posibilidad de que se den procesos de innovación; y que no necesariamente la fuente de la innovación viene desde afuera de las empresas, sino que, muchas veces, surge dentro de ellas, y confía que para lograrlo es necesario conocer sobre algo y observar muy bien ese algo.

De acuerdo con Sala i Martin hay ocho claves sobre la innovación:

1. Entender el mundo y reconocer que ha cambiado, aunque muchas cosas no lo hayan hecho, razón de más para pensar cómo modernizarse. 

2. Cuestionar las cosas mediante la formulación de preguntas, intentando buscar respuestas y siendo curiosos desde el aula de clases.

3. Observar y detenerse a revisar detalles.

4. Conectar las ideas y poner a la gente a conversar entre ellos sobre las ideas que desarrollan.

5. Experimentar, que requiere ensayar y ensayar. 


6. Buscar diferentes perspectivas, otros puntos de vista, porque la perfección no se da por generación espontánea.

7. Cooperar para aunar esfuerzos y lograr mejores resultados.

8. Y Actuar, para que las ideas se conviertan en realidades.

Realmente no hay nada nuevo en lo aquí expresado; sin embargo, muestra un camino sencillo y claro que puede conducir a la innovación en cualquier campo, incluso hasta en la política y el reciente descalabro del plebiscito por la Paz.

Recordando la memoria de Umberto Eco

Algunas frases que te comparto del gran Umberto Eco que nos ha dejado:

SOBRE LA LECTURA

"Quien no lee, a los 70 años habrá vivido una sola vida: ¡la propia! Quien lee vive 5000 años: habrá estado ahí cuando Caín asesinó a Abel, cuando Renzo se casó con Lucía, cuando Leopardi admiraba el infinito... porque la lectura es una inmortalidad al revés".

SOBRE LA DEMOCRACIA

"Cuando la mayoría asegura tener siempre la razón y la minoría no se atreve a reaccionar, entonces la democracia estará en peligro".

SOBRE LA SABIDURÍA

"Yo creo que dependemos de lo que nuestros padres nos enseñan en los momentos más extraños, cuando no están intentando enseñarnos. Estamos compuestos de retazos de sabiduría".

SOBRE LA VALENTÍA

"El verdadero héroe es un héroe por error: él sueña con ser un cobarde honesto como todos los demás".

SOBRE LA VERDAD

"En cambio, ahora creo que el mundo sea un enigma inofensivo que empeora por nuestro loco intento de interpretarlo según una verdad subyacente".

SOBRE INTERNET

"Esto es lo bello de la anarquía de Internet: cualquiera tiene el derecho de manifestar su propia irrelevancia".

SOBRE LOS ÍDOLOS

"La verdadera sabiduría no yace en la destrucción de los ídolos, sino en no crearlos jamás".

SOBRE LA PERSONALIDAD

"Cada uno de nosotros, cada tanto es un insensato, un imbécil, un estúpido o un loco. Digamos que la persona normal es la que es capaz de mezclar de forma razonable cada uno de estos componentes, estos arquetipos ideales".

SOBRE EL PATRIOTISMO

"Quien no tiene principios morales suele envolverse en una bandera".

SOBRE LA FAMA

"El peor indicio en contra de una obra es el entusiasmo con el que la masa la acoge".

What to do when you don't trust in your team

WANDA T. WALLACE, DAVID CREELMAN | 12:00 PM 30 SEP, 2015

HBR STAFF

Do you trust the people on your team? It’s an uncomfortable question to ask, because as good leaders, we work hard to create a supportive environment and earn the trust of the people who report to us. But what if you don’t trust them? Again, as a good leader, you’d have to be able to have an open and honest conversation with that direct report, with plenty of constructive feedback, to try to get that person to change their behavior, right? No, not always. The problem could be more about you.

In our executive coaching work, we’ve discovered some patterns when it comes to this problem– and almost always these patterns have more to do with the leader’s own perceptions of what’s going on than with the team’s actual behaviors. Here are the most common triggers of distrust, and what you can do to work through these issues on your team.

Mismatched Signals

One reason why might you feel uncomfortable, at a gut level, with one of your employees is because of mismatched signals. That gut feeling is driven by various factors and how each of us reacts to those. For example, when someone makes a warm personal disclosure, it often increases the feeling of trust—at least for some people. There are many, many such indicators; here’s a list of some of the most common:

• Personal disclosure. A warm sharing of personal feelings and experiences.
• Vulnerability. A willingness to share mistakes, doubts, fears.
• Loyalty. Demonstrating commitment to the organization and individual people.
• Inclusive. Including others for input or decision-making.
• Appreciative. Willing to acknowledge and praise other’s contributions.
• Open. Easily exploring new ideas and new approaches.
• Affinity. Having a good bit in common with someone else, sharing similar experiences and interests.

The problem is that the indicators that matter to one person may not matter to someone else. If one of your direct reports shows vulnerability in an attempt to built your trust it might work or it might leave you wondering why they have so many doubts and fears. They are trying to build trust but achieving the opposite. Equally, being inclusive by soliciting opinions can be seen by some as building trust, but for others it signals a lack of ideas or a lack of confidence.

It becomes hard to trust your team when the signals being sent are not the ones that matter to you. And of course the reverse holds—you will have a hard time getting the team to trust you if you send the wrong signals for them.

Crossed signals are a barrier and as a leader you can break down that barrier by learning to frame your team members’ actions in terms of what they intend, not your gut reaction to what they do. If you are not particularly comfortable with personal disclosures from your staff, step back and recognize, “This person is trying to build a closer relationship; it’s not my style but I respect what they are trying to do.”

Another way to get past mismatched signals is to be more transparent with your team. One new leader explained to his team that he did not share a lot of personal information—so they should know that if they asked him personal questions, he would probably just avoid answering them. His disclosure helped the team. While they still prefer to use personal information to build trust, at least they were not interpreting his lack of disclosure as a signal that he disliked them.

Mismatched working styles

Mismatched working style is another reason you may not trust your team. Suppose that as a leader you are more comfortable with the detail—you draw conclusions based on the detail, and you like to question the detail. People who have a similar style will have more affinity with you—they will be easier for you to trust. Now, suppose one of your team prefers to engage with you conceptually about a project that’s been entrusted to them. They’ll talk in terms of broad concepts and general principles. You need the details of what is going on. They are trying to show that they know what they are doing. Instead they are just being annoying.

For this kind of mismatch, reframing the person’s action in terms of good intention won’t help much. Again, transparency can help. Explain your preference, help the person understand what you want and why. If they know you want details not the overview (or vice versa) they are more likely to do what they need to earn your trust.

Unfortunately, it’s quite common for managers to work hard at dropping all kinds of hints about what is annoying them only to find that the person blithely carries on with no change. The trouble is that the hints, code words, and vague suggestions are just not understood. When you say, “You tend to be too conceptual in your presentations” it is not entirely clear to them what that means; they might not even clue into the fact that you are making a serious criticism. Even if they do clue in, they may have no idea what to do differently.

Here’s the solution. Feedback needs to be very specific and very behavioral if you want it to work. For example, instead of saying “You focus too much on the big picture” say “I want you to know the key numbers off the top of your head” or “I don’t want you telling me only the conclusion of your analysis, I want you to walk me through the spreadsheet line by line.” Instead of saying “You need to work on engaging stakeholders” say “I recommend you to fly to New York and take him to lunch.”

Critical Tasks

Another reason you may not trust one of your team members is because the work really matters to you, you are an expert, and you are just not sure anyone else can do it properly. You know you can do the work faster and more accurately. You may trust the team in some ways, just not their capability to do the work adequately.

The other end of this expertise spectrum is when the work really matters but you don’t have experience in the area and are anxious that you can’t assess their work. Their assurances that “everything’s on track” or “don’t worry, this kind of problem always happen” aren’t enough for you to trust the end result will be good enough.

How do you handle this lingering doubt that your people will deliver without making a futile attempt to micromanage every project? The key is to explicitly identify the factors and metrics that will tell you if the project is on track. For example, is the project hitting its milestones? If yes and you feel the milestones are well planned, then you can trust the team to continue. Or, does what your team tell you about the project jive with what other people in the organization are telling you? The metrics to track vary by project.

There is one additional tip for learning to trust that your team is on track. Sit in on one of your direct report’s team meetings. Is there a two-way discussion or does your employee’s team sit silently through a lecture? Good open communication is a powerful signal that the work is likely to be on track; lack of communication is a warning that your lack of trust may be well founded.

Most of us think about trust as a black and white decision. We trust you or we don’t. In business relationships, trust is rarely so clear cut. I may trust your expertise on a particular topic but not your judgment on hiring or communicating a message to my stakeholders. Rather than black or white, a better approach is to think of trust more like a barometer. Trust goes up and down depending on the circumstances, the task at hand, the political landscape, your sense of security on the issue, and the nature of the relationship. In this way, you think of how to increase trust not necessarily getting to 100% trust. Our natural tendency is to base trust on gut reactions and that’s not good enough to be an effective manager. It’s not that gut reactions don’t matter, but leaders need to be a lot more analytical in how they learn to trust their team. You can’t get rid of all the people whom you don’t fully trust, so you need to get better at identifying and fixing the things that stand in the way of trust.

Dr. Wanda Wallace is President and CEO of Leadership Forum, Inc., and author of Reaching the Top: Factors that Impact the Careers and Retention of Senior Women Leaders. Follow her on Twitter @AskWanda. 

David Creelman is CEO of Creelman Research.  He researches and writes about human capital management.