Competitividad en Innovación en la Educación

Portafolio publicó recientemente un artículo relevante como resultado de la visita a Colombia de Xavier Sala i Martín, personaje reconocido por sus trabajos sobre crecimiento económico; y quien en Medellín se refirió en una conferencia a la competitividad y la innovación en la educación.

Vale la pena rescatar del discurso que la innovación no solo es producto de la investigación y el desarrollo (I+D) como nos han hecho creer; sino que en todas las ramas del conocimiento existe la posibilidad de que se den procesos de innovación; y que no necesariamente la fuente de la innovación viene desde afuera de las empresas, sino que, muchas veces, surge dentro de ellas, y confía que para lograrlo es necesario conocer sobre algo y observar muy bien ese algo.

De acuerdo con Sala i Martin hay ocho claves sobre la innovación:

1. Entender el mundo y reconocer que ha cambiado, aunque muchas cosas no lo hayan hecho, razón de más para pensar cómo modernizarse. 

2. Cuestionar las cosas mediante la formulación de preguntas, intentando buscar respuestas y siendo curiosos desde el aula de clases.

3. Observar y detenerse a revisar detalles.

4. Conectar las ideas y poner a la gente a conversar entre ellos sobre las ideas que desarrollan.

5. Experimentar, que requiere ensayar y ensayar. 


6. Buscar diferentes perspectivas, otros puntos de vista, porque la perfección no se da por generación espontánea.

7. Cooperar para aunar esfuerzos y lograr mejores resultados.

8. Y Actuar, para que las ideas se conviertan en realidades.

Realmente no hay nada nuevo en lo aquí expresado; sin embargo, muestra un camino sencillo y claro que puede conducir a la innovación en cualquier campo, incluso hasta en la política y el reciente descalabro del plebiscito por la Paz.

Recordando la memoria de Umberto Eco

Algunas frases que te comparto del gran Umberto Eco que nos ha dejado:

SOBRE LA LECTURA

"Quien no lee, a los 70 años habrá vivido una sola vida: ¡la propia! Quien lee vive 5000 años: habrá estado ahí cuando Caín asesinó a Abel, cuando Renzo se casó con Lucía, cuando Leopardi admiraba el infinito... porque la lectura es una inmortalidad al revés".

SOBRE LA DEMOCRACIA

"Cuando la mayoría asegura tener siempre la razón y la minoría no se atreve a reaccionar, entonces la democracia estará en peligro".

SOBRE LA SABIDURÍA

"Yo creo que dependemos de lo que nuestros padres nos enseñan en los momentos más extraños, cuando no están intentando enseñarnos. Estamos compuestos de retazos de sabiduría".

SOBRE LA VALENTÍA

"El verdadero héroe es un héroe por error: él sueña con ser un cobarde honesto como todos los demás".

SOBRE LA VERDAD

"En cambio, ahora creo que el mundo sea un enigma inofensivo que empeora por nuestro loco intento de interpretarlo según una verdad subyacente".

SOBRE INTERNET

"Esto es lo bello de la anarquía de Internet: cualquiera tiene el derecho de manifestar su propia irrelevancia".

SOBRE LOS ÍDOLOS

"La verdadera sabiduría no yace en la destrucción de los ídolos, sino en no crearlos jamás".

SOBRE LA PERSONALIDAD

"Cada uno de nosotros, cada tanto es un insensato, un imbécil, un estúpido o un loco. Digamos que la persona normal es la que es capaz de mezclar de forma razonable cada uno de estos componentes, estos arquetipos ideales".

SOBRE EL PATRIOTISMO

"Quien no tiene principios morales suele envolverse en una bandera".

SOBRE LA FAMA

"El peor indicio en contra de una obra es el entusiasmo con el que la masa la acoge".

What to do when you don't trust in your team

WANDA T. WALLACE, DAVID CREELMAN | 12:00 PM 30 SEP, 2015

HBR STAFF

Do you trust the people on your team? It’s an uncomfortable question to ask, because as good leaders, we work hard to create a supportive environment and earn the trust of the people who report to us. But what if you don’t trust them? Again, as a good leader, you’d have to be able to have an open and honest conversation with that direct report, with plenty of constructive feedback, to try to get that person to change their behavior, right? No, not always. The problem could be more about you.

In our executive coaching work, we’ve discovered some patterns when it comes to this problem– and almost always these patterns have more to do with the leader’s own perceptions of what’s going on than with the team’s actual behaviors. Here are the most common triggers of distrust, and what you can do to work through these issues on your team.

Mismatched Signals

One reason why might you feel uncomfortable, at a gut level, with one of your employees is because of mismatched signals. That gut feeling is driven by various factors and how each of us reacts to those. For example, when someone makes a warm personal disclosure, it often increases the feeling of trust—at least for some people. There are many, many such indicators; here’s a list of some of the most common:

• Personal disclosure. A warm sharing of personal feelings and experiences.
• Vulnerability. A willingness to share mistakes, doubts, fears.
• Loyalty. Demonstrating commitment to the organization and individual people.
• Inclusive. Including others for input or decision-making.
• Appreciative. Willing to acknowledge and praise other’s contributions.
• Open. Easily exploring new ideas and new approaches.
• Affinity. Having a good bit in common with someone else, sharing similar experiences and interests.

The problem is that the indicators that matter to one person may not matter to someone else. If one of your direct reports shows vulnerability in an attempt to built your trust it might work or it might leave you wondering why they have so many doubts and fears. They are trying to build trust but achieving the opposite. Equally, being inclusive by soliciting opinions can be seen by some as building trust, but for others it signals a lack of ideas or a lack of confidence.

It becomes hard to trust your team when the signals being sent are not the ones that matter to you. And of course the reverse holds—you will have a hard time getting the team to trust you if you send the wrong signals for them.

Crossed signals are a barrier and as a leader you can break down that barrier by learning to frame your team members’ actions in terms of what they intend, not your gut reaction to what they do. If you are not particularly comfortable with personal disclosures from your staff, step back and recognize, “This person is trying to build a closer relationship; it’s not my style but I respect what they are trying to do.”

Another way to get past mismatched signals is to be more transparent with your team. One new leader explained to his team that he did not share a lot of personal information—so they should know that if they asked him personal questions, he would probably just avoid answering them. His disclosure helped the team. While they still prefer to use personal information to build trust, at least they were not interpreting his lack of disclosure as a signal that he disliked them.

Mismatched working styles

Mismatched working style is another reason you may not trust your team. Suppose that as a leader you are more comfortable with the detail—you draw conclusions based on the detail, and you like to question the detail. People who have a similar style will have more affinity with you—they will be easier for you to trust. Now, suppose one of your team prefers to engage with you conceptually about a project that’s been entrusted to them. They’ll talk in terms of broad concepts and general principles. You need the details of what is going on. They are trying to show that they know what they are doing. Instead they are just being annoying.

For this kind of mismatch, reframing the person’s action in terms of good intention won’t help much. Again, transparency can help. Explain your preference, help the person understand what you want and why. If they know you want details not the overview (or vice versa) they are more likely to do what they need to earn your trust.

Unfortunately, it’s quite common for managers to work hard at dropping all kinds of hints about what is annoying them only to find that the person blithely carries on with no change. The trouble is that the hints, code words, and vague suggestions are just not understood. When you say, “You tend to be too conceptual in your presentations” it is not entirely clear to them what that means; they might not even clue into the fact that you are making a serious criticism. Even if they do clue in, they may have no idea what to do differently.

Here’s the solution. Feedback needs to be very specific and very behavioral if you want it to work. For example, instead of saying “You focus too much on the big picture” say “I want you to know the key numbers off the top of your head” or “I don’t want you telling me only the conclusion of your analysis, I want you to walk me through the spreadsheet line by line.” Instead of saying “You need to work on engaging stakeholders” say “I recommend you to fly to New York and take him to lunch.”

Critical Tasks

Another reason you may not trust one of your team members is because the work really matters to you, you are an expert, and you are just not sure anyone else can do it properly. You know you can do the work faster and more accurately. You may trust the team in some ways, just not their capability to do the work adequately.

The other end of this expertise spectrum is when the work really matters but you don’t have experience in the area and are anxious that you can’t assess their work. Their assurances that “everything’s on track” or “don’t worry, this kind of problem always happen” aren’t enough for you to trust the end result will be good enough.

How do you handle this lingering doubt that your people will deliver without making a futile attempt to micromanage every project? The key is to explicitly identify the factors and metrics that will tell you if the project is on track. For example, is the project hitting its milestones? If yes and you feel the milestones are well planned, then you can trust the team to continue. Or, does what your team tell you about the project jive with what other people in the organization are telling you? The metrics to track vary by project.

There is one additional tip for learning to trust that your team is on track. Sit in on one of your direct report’s team meetings. Is there a two-way discussion or does your employee’s team sit silently through a lecture? Good open communication is a powerful signal that the work is likely to be on track; lack of communication is a warning that your lack of trust may be well founded.

Most of us think about trust as a black and white decision. We trust you or we don’t. In business relationships, trust is rarely so clear cut. I may trust your expertise on a particular topic but not your judgment on hiring or communicating a message to my stakeholders. Rather than black or white, a better approach is to think of trust more like a barometer. Trust goes up and down depending on the circumstances, the task at hand, the political landscape, your sense of security on the issue, and the nature of the relationship. In this way, you think of how to increase trust not necessarily getting to 100% trust. Our natural tendency is to base trust on gut reactions and that’s not good enough to be an effective manager. It’s not that gut reactions don’t matter, but leaders need to be a lot more analytical in how they learn to trust their team. You can’t get rid of all the people whom you don’t fully trust, so you need to get better at identifying and fixing the things that stand in the way of trust.

Dr. Wanda Wallace is President and CEO of Leadership Forum, Inc., and author of Reaching the Top: Factors that Impact the Careers and Retention of Senior Women Leaders. Follow her on Twitter @AskWanda. 

David Creelman is CEO of Creelman Research.  He researches and writes about human capital management.

¿Cómo elegir a tu pareja de toda la vida?

Muchas personas me han preguntado en diferentes épocas de mi vida como lograr casarse con la persona adecuada. Pues me he encontrado con este magnífico artículo que te quiero compartir y espero te sea maravillosamente útil, máxime en nuestra sociedad contemporánea en donde los jóvenes no encuentran en el matrimonio un proyecto de vida valioso. Disfrútalo.

1- Elige a alguien como si fueras ciego. Cierra los ojos y observa qué puedes sentir de esa persona, de su gentileza, su lealtad, su comprensión, su devoción, su habilidad para ocuparse de ti, su habilidad para cuidar de sí mismo como un ser independiente. En nuestra cultura nos basamos mucho en lo que vemos con nuestros ojos externos. Pero cuando miramos al objeto de nuestro amor, es mucho más importante lo que vemos con los ojos cerrados.

2- Elige a alguien que tenga la habilidad de aprender. Si hay algo que verdaderamente hace diferencia entre un amante para toda la vida y uno fugaz, es una persona que tenga la habilidad de aprender. Dice el refrán “el ignorante es poco tolerante”. Aquellos que no pueden aprender cosas nuevas, ver las cosas a la luz de lo nuevo, ser curiosos acerca del mundo y de cómo funcionan las cosas o las personas, a menudo se cierran y dicen. “No, esto tiene que ser así, de este modo” y para una relación de toda la vida es mejor estar con alguien que se abra y se cierre aprendiendo y evolucionando.

3- Elige a alguien que quiera ser como tú, fuerte y sensible a la vez. Para no confundir el significado de estas palabras, no relacionarlas con la rigidez y la fragilidad. La fuerza en el sentido en que es fuerte un árbol: pueden soplar fuertes vientos pero se sostendrá porque es flexible y se moverá para adelante y para atrás con el viento. Y en cuando a la sensibilidad, estoy hablando de ver, estar alerta a las cosas que están alrededor de uno. Algunas personas pueden necesitar una pequeña ayuda en esto, pero a menudo en algún lugar profundo en su mente, o en su corazón, ya están despiertos y alerta a todas estas cosas, si bien no saben cómo articularlas. Y es por eso que el número 2 es tan importante: la habilidad para aprender. Puedes tener todas las posibilidades, todas las potencialidades del mundo para ser amable, amoroso, devoto, bueno y el mejor amante conocido del género humano pero si no puedes aprender a desarrollar ese potencial. ¡Entonces no sirve de nada!

4- Elige a alguien que cuando lo hieras, sienta dolor y te lo muestre. Y viceversa… elige a alguien que cuando te hiera, vea tu dolor y lo registre. Esto es muy importante. Hay muchos modos en que la gente muestra el dolor. A veces reclamando es una de las cosas que hacen las personas más extrovertidas. Reclaman, se vuelven locos… pero es su propia expresión de dolor. Lo peor es cuando le haces a tu compañero algo que no es amable, o que es impensado y él no muestra reacción. Como si no se permitiera a sí mismo mostrarse verdaderamente humano en tu presencia. Pasamos por muchas relaciones o unas cuantas, antes de encontrar a alguien con quien querríamos pasar nuestra vida. Sentimos las heridas en tantas relaciones que empezaban con grandes esperanzas pero que terminaban con fallas y accidentes. Por otro lado, te vas a encontrar con otro que no está intacto, que también está herido de algún modo. Como resultado de esto es que la habilidad de tu compañero de mostrar su dolor es tan importante como su habilidad para percibir tu dolor. ¡Es muy importante! Porque por naturaleza de las relaciones hay momentos de tensión en que presionamos o hicimos algo que lastimó al otro y esto no puede ser evitado completamente, pero no debe ser la misma herida una y otra vez. La gente tiene que aprender cada vez. Puede que alguien haya acumulado enojo y sufrimiento, heridas de los amantes anteriores, y haya adquirido así la habilidad de herir al nuevo amante y hasta ser desbordado por el deseo de herirlo. Entonces debe ser capaz de parar, de detenerse cuando ve el dolor en la otra persona.

5- Elige a una persona que tenga una vida interior. Trabajando, dibujando, escribiendo, a través de la meditación, la religión, algo que ame. Elige a una persona que esté en viaje y te vea como a un compañero de camino, un compañero de viaje. La habilidad para estar completamente con el otro y al mismo tiempo enteramente separado es muy importante. Las relaciones son cíclicas y hay momentos para estar muy cerca el uno del otro y otros momentos para apartarse.

6- Elige a alguien que tenga pasiones similares a las tuyas en la vida. Una relación construye una memoria. Estas memorias, lo compartido, son el “pegamento” que une la relación por el placer que significa recordar buenos tiempos juntos, pero también los tiempos duros. Si no hay nada que verdaderamente disfruten juntos, es muy difícil pasar estos tiempos con el otro. Aun cuando cada uno pueda ser muy distinto del otro y hacer cosas muy diferentes, tiene que haber algo, algo tan simple como descansar juntos en un sillón o secarse juntos el pelo al sol, o dar vuelta a la manzana cada noche, o cualquier cosa de estas muy simple.

7- Elige a alguien que tenga valores similares. En cuanto a tener hijos, al nacimiento de los niños, la familia, roles de hombres y mujeres y las ideas acerca del dinero y la religión. Tal vez todas estas cosas juntas son el ideal y no las puedas encontrar todas, sobre todo al principio de la relación, pero puedes tener esto en cuenta. Elegir a alguien que tenga valores similares tiene que ver con disminuir las fricciones en la relación y estas cosas deben sintonizarse si hay verdadero compromiso. Esta sintonía debe darse también en un nivel pragmático y cuando se da en estos niveles prácticos es más fácil que pueda darse en otros niveles más sutiles.

8- Elige a alguien compasivo, a alguien que sea capaz de escuchar, a alguien que te dé tiempo. Particularmente si eres una persona impulsiva, al tener un compañero que no sea tan impulsivo como tú, eventualmente hallarás cierta lentitud que será buena para ti. También alguien que sea un poco lento, al estar con un compañero que sea bien distinto se acelerará un poco. Y podrán después de un tiempo hallar un ritmo propio de la relación. A veces las personas tienen que estar ocho o nueve años hasta tener este ritmo completamente desarrollado. Lleva tiempo construir un milagro… no un milagro porque estén juntos sino por la fuerza que hay en el centro de una relación por la profunda guía del amor.

9- Elige a alguien que se pueda reír de sí mismo. Poder hacer un chiste y reír de la situación y de sí mismo es muy importante. Pero supongamos que no tienes un compañero muy chistoso, elige a alguien que pueda parar una discusión y aprender a reírse de la situación (vuelve al punto 2, alguien que tenga habilidad para aprender)

10- Elige a alguien a quien puedas tolerarle las fallas y características. En los momentos de tensión y cansancio, las cosas que más te atraerían de un compañero, las cosas más encantadoras, serían las que después te volverían loca… Así que no pienses que podrías vivir con alguien que tiene cosas que realmente molesta a las otras personas y que para ti no son importantes porque él o ella las está haciendo y él o ella es tu amante. Hay algunas cosas que son intolerables en cualquier relación sea el matrimonio o las sociedades y los negocios. Tales como el alcoholismo, el abuso sexual, el juego, las actividades criminales, una persona que no dice la verdad, una persona que no te puede mirar a la cara, una persona por la que no podrías dar fe, una persona que puede hacer cualquier cosa por tapar sus errores. Todo eso sería construir una relación en un terreno inseguro.

11- Ser amigos y no-solo amantes. Y no es solo que digas “si yo sé lo que eso significa, significa que me guste y que lo ame” Significa más que eso y un modo de juzgarlo es pensar. ¿Harías por tu pareja lo que estás dispuesta a hacer por tu mejor amigo? ¿Estás dispuesta a escucharlo, estás dispuesta a hablar de las cosas de las que él tiene ganas de hablar, a prestar atención a los detalles de lo que dice o tiene ganas de hacer? Esto no significa que tengan que estar cuidándose el uno al otro siempre y para siempre, pero sobre ciertas bases y en algunos detalles por cierto que deben hacerlo. Entonces cuando pienses en lo que harías por tu mejor amigo y en lo que harías por tu amante, las cosas se aclararán para ti.

12- Elige a alguien que haga tu vida más grande y no más pequeña.

Ocho Lecciones de Frank Underwood que usted puede aplicar

Esta semana conversaba con un grupo de colegas acerca de los negocios en el mundo del crimen que arrojan beneficios mundiales a estas redes, superiores a 3 billones de dólares. De ninguna manera las mentes criminales podrían ser un paradigma a seguir en un mundo que clama por un sentido profundo de desarrollo de practicas éticas en todos los campos de acción del ser humano. Sin embargo, si hay enseñanzas importantes provenientes de estos genios del mal; un ejemplo que invito a analizar es el de Frank Underwood protagonista de la serie House of Cards.

Frank Underwood no es un simple villano. El es obstinado, disciplinado, con un alto nivel de autocontrol y cuida tanto de su reputación como de su propia vida; todo esto lo hace un hombre peligroso. De su actuar se puede aprender sobre qué no hacer, pero también qué replicar, porque aunque se trata de un político corrupto que está dispuesto a todo por el poder en la serie de Netflix House of Cards, hay varias habilidades que aplaudirle y que sirven en el trabajo. Ravi Freitas, del portal brasilero administradores.com.br hace un recuentode estas características.

1. Obstinación: Frank no desiste de lo que quiere. Desde muy temprana edad su sueño era ser presidente de los Estados Unidos, cargo al que llegó después de una mezcla de esfuerzo y crímenes.

2. Disciplina. no es sólo el foco lo que transforma a un político en una máquina para alcanzar objetivos, es el hecho de no dejar que nada lo interrumpa para llegar a donde llegó. 

3. Autocontrol. explotar en el lugar de trabajo es algo que no se debe hacer, porque genera estrés en aquellos que trabajan a su alrededor y dará una mala imagen de usted. 

4. Trabajar en grupo. puede parecer extraño que una persona tan enfocada en sus propios objetivos y egoísta sepa trabajar en grupo, pero el hecho de saber lo que es mejor para él, lo hace necesitar trabajar con otras personas.

5. Planificación estratégica. Underwood no llegó hasta donde está por sólo suerte y voluntad, sino por planificar, nada de lo que él hace es puro instinto.

6. Liderazgo. Underwood llegó a despertar una lealtad en algunos de sus empleados más cercanos, que asustaba a los espectadores; porque entre sus habilidades se cuentan ser inteligente y capaz de sacar lo mejor de las personas. 

7. Reputación. Underwood comprende muy bien cuál es la importancia de tener una buena reputación. Y consigue mantenerla. Y para usted, que no es un político corrupto, es más fácil. Cuide su imagen personal. 

8. Descansar y relajarse. Descansar es una parte importante del personaje, porque el cansancio lo puede llevar a tomar malas decisiones debido a la falta de capacidad cognitiva.

Los quiero invitar a analizar en detalle a estos personajes y extractar los más convenientes aprendizajes en un ambiente de debate, que enriquezca nuestro actuar diario y nos permita hacer de nosotros mejores seres humanos.